管理者的角色

挂名首脑
发言人


领导者
联络者 监听者 传播者
企业家
混乱驾驭者 资源分配者 谈判者
管理者角色的三个方面
第一方面：人际关系角色
挂名首脑、领导者、联络者
第二方面：信息角色
监听者、传播者、发言人
第三方面：决策角色
企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者
角色的五大变化
角色定位：内部客户
角色认知——同级之间
如果公司里的全体经理，都能够以 对方为客户，都将对方的满意视为自己职 责履行好坏的标准，根据对方实现自己的 工作。那么，这将是一个不可战胜的、高 绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜 利之师”。
角色认知 ——为什么不能把对方做为内部客户



从上司那里领报酬 对“管”和“被管”的角色较为 认同 对职责理解的偏差
角色认知——同级之间
对部门价值的认知
角色认知——同级之间
生产部门看自己
“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公 司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找 我们的麻烦，他们不体谅我们的困难，我们任劳任怨地工作， 却得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有
我们，公司又能做什么生意呢？”
人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人
才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们， 研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务 员吗？厂子里能有优秀工程师吗？”
角色认知——同级之间
其他部门对人力资源部的看法
“他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这 个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事 找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无 能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时
——不良的坏习惯是无意中形成的，
良好的习惯可以在有意中形成。
——坏习惯必须改变
建立习惯的四个阶段

不良习惯的无意识阶段——目前的状况
不良习惯的有意识阶段——检测、反省
良好习惯的有意识阶段——学习、训练
良好习惯的无意识阶段——重复、坚持
管理技能之四：沟 通
为什么沟而不通？
沟通是最重要的管理活动
如何接受反馈


倾听、不打断
避免自卫 询问实例、澄清事实 确认理解 理解对方的目的 表达你的态度或行动
如何向上司汇报
与 上 司 沟 通 的 障 碍
来 自 上 司 的 障 碍 来自中层经理自身的障碍
期望的差异


上司的期望
中层经理的期望


出发点的差异
评价的差异

表达的差异

从客户着想（将同事当作外部客户） 内部客户满意 从以职责为中心，向内部客户的需求 为中心转变 内部的计划
如何向内部客户的角色转换

让用户订货 —共同制订目标 —目标对话 从客户那里发现商机

国际公认的职业经理的特征
Ⅰ正规的知识结构和将这些知识运用 于实践所必需的技能
Ⅱ遵守约束职业人员行为的正式职业 道德标准
利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他
们可能只会做广告。没有我们的工作，公司岂不 变成福利院了。”
角色认知——同级之间
其他人对财务部门的看法
他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人。 他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用 数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却 无法创造利润”。
角色认知——作为同事的职业经理
IV第四象限 不紧急 不重要
不 重 要
紧 急 不重要
第二象限工作法
要点一：合理将工作分配到四个象限
要点二：80%时间做第二象限工作
要点三：纠正第Ⅰ象限工作
要点四：不要被第Ⅳ象限工作迷惑
要点五：根据第二象限制订工作计划
如何应用：肖经理的一天
养成好习惯


你是否有这些坏习惯
坏 习 惯 是 可 以 改 变 的
环境干扰
倾听的技巧


事先约定时间和时限
设身处地 积极地回应 排除情绪 确认理解 听完再澄清
反馈技巧


什么是反馈
什么影响了反馈？
— — 没 有 习 惯
——地位的影响 — — 竟 争 关 系 ——急于回应
如何给予反馈

针对对方需求 明确、具体
正面、建设性
对事不对人 集中于对方可以改变的行为
管理者的使命
履行 利用 运用 为了达成 促进 职责 资源 技能方法 目标 发展 组织、计划、控制、指挥、决策 人力、物力、财力 标准、评估方法、改进措施、沟通、 领 导、激励 个人的、部门的、公司的 个人、公司
使组织成员、股东、客户满意
管理的三个层面
观念层面
制度层面
操作层 面
管理技能之二：时间管理
管理技能之四：目标管理
目标管理的好处

统一目标，“劲往一处使
”
在各自层面上工作
激发主动性 明确的考核依据 抓住重点
目标管理的特征
特征一：共同参与
特征二：与高层一致
特征三：可衡量
特征四：关注结果
特征五：辅导和反馈
特征六：与绩效考核相关联
好目标的特征
鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事
搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？ 还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了 ……。”
角色认知——同级之间
财务部门心目中的自 己 “我们是公司资金的守护神。我们控制成本
以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司 发生重大错误。如果让生产部门的主张得逞，我 们会买更多更昂贵的机械设备而浪费资金，减少
角色认知——同级之间
其他部门对市场部门的看法
“他们是一群不切实际实际的幻想家，只仰望天上
的星星，却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的
实际脱节，却忙着策划一个个的广告、一个个的什
么活动；他们不应好高骛远，而应该脚踏实地，好
好地做些正经事才对”。
角色认知——同级之间
销售部门心目中的自己
“公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去， 看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分 挣回来。他们那些人，还不都靠我们养活？没有我
开诚布公
承认他人的观点
主动

积极地拒绝
如何向下属推销建议
与 下 属 沟 通 的 障 碍
— — 下属做好是应该的
——习惯于单向沟通
— — 事 事 沟 通 ——关系远近
推销建议的好处
FAB
F（Feature,特性）
B（Benefit,利益）
推销建议的方法

处理认同 处理不关心 处理怀疑 处理反对

那些活动属于沟通 两个70%
什么影响了沟通？

高高在上 不善倾听
自以为是
缺乏反馈 偏 见
组织沟通与人际沟通

组织沟通 人际沟通
不要归罪于外
沟通对象和渠道
2.
3.
沟通对象有那些？
应 当 与 谁 沟 通
正 确 的 沟 通 对 象 Ⅰ — — 当 事 人 正 确 的 沟 通 对 象 Ⅱ — — 指 挥 链
时间那里去了——对时间的分析


忙乱的任经理
那里浪费了时间
因无计划或计划不周
因 工 作 无 主 次 因 因 无 不 良 授 沟 权 通
因不良习惯
分析时间的六种方法
方法一：时间价值分析
方法二：时间支配能力分析
方法三：工作紧急性分析
方法四：工作重要性分析
方法五：会议分析
方法六：干扰因素分析
时间管理方法之一：80/20原则
作为下属的职业经理常见的误区
民意代表
只
代 —
表
个
人
意
见
—
—
—
对 下
对
属
上
、 同
司
级
——对客户、供应商ห้องสมุดไป่ตู้
内部人控制
向上错位
角色认知——作为同事的职业经理
作为同事，应 当扮演什么角色？
角色认知——同级之间

一点小事找来找去 重要的事踢来踢去 本位主义 别人为自己做都是应当的 自己最重要

我去找过李经理，他们部门不履行职责，
事情卡在他们那里了，不怪我了

这是他们份内的事，凭什么找他们办事就
像要饭一样

你强调你的职责，我还强调我的职责呢？
不是我推卸责任，而是这一块确实归人家
王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦
子吧！
角色认知——同事是内部客户

经理之间是客户和供应商的关系
注意方向性
什么是80/20原则
事例
如何应用80/20原则



第一步：罗列工作 第二步：分类 第三步：分配时间和精力
常见的误区


面面俱到——都想做好 完全主义——都想做完 平均分配时间和精力
时间管理的原则二：第二象限工作法
紧急 重 要
Ⅰ第一象限 紧急 重要
不紧急
II第二象限 不紧急 重 要
III第三象限
实现方式：野 牛
工作方式：个性化
领头雁
组织化
工作内容：做业务
控制方式：直 接 心理满足方式：喜欢 评价方式：个人业绩
做领导
间 接 尊重 团队业绩
角色认知——作为上司的职业经理
管理者 领导者 教练 变革者 游戏规则的制定者和维护者
管理者与领导者