金属事业部总经理助理、地产事业部总经理助理、IT部项目经理
前期主管、工程部经理、预算部经理、营销部经理、IT部研发部经理、IT部市场部经 理、高级程序员、金属事业部销售部经理、金属事业部储运经理
业务三级
工程主管、土建工程主管、材料主管、程序员、软件工程师、网络管理员、美工
业务 职系
业务二级
金属事业部销售部经理助理、地产部销售员、金属事业部核算员、金属事业部销售员、 储运部核算员、切割工、仓管员、计量班长、计量员、龙门吊司机、司索工、车队调 度、起吊司机、司机、储运部维修工
职系
固定岗位工资
分配权重 岗位绩效工资
年度奖金
合计
中级管理职系 基层管理职系 行政职能职系
业务职系
70% 80% 80% 80%
10% 10% 10% 10%
Hale Waihona Puke 20% 10% 10% 10%
100% 100% 100% 100%
路漫漫其悠远
某知名集团薪酬设计方案
年薪制
适用 年薪制适用于能够以一年为完整周期对其经营业绩进行评估的岗位，主要包括公司高层领导、各 范围 经营部门负责人。
评分方式
•KPI指标考核结果与GS考核结果经加权平均得出最终考核结果
考核的时间与频率 •月度和年度
考核实施方式
•上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程 中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通
考核流程
•主要由直接上级评价，跨级审核
结果的使用方式
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•当期结果奖金发放、年底岗薪调整、晋升、培训
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某知名集团薪酬设计方案
岗位绩效工资分为三个部分
岗位工资总额
固定岗位工资
岗位绩效工资
年度奖金
固定不变，能 够基本维持员 工不流动
与短期的月度 绩效考核挂钩， 激励和促进员 工更好改进工 作质量
与一段时期内 工作成果和效 益相挂钩，激 励员工对工作 结果负责
三个部分在岗位工资中所占比例对于不同职系和层次的员工不同，体现出不同岗位承 受不同的责任和风险
金属事业部提成工资制
适用 范围
金属事业部销售人员。
薪酬 月度收入构成=基本工资+岗位绩效工资+福利 结构 年度收入整体构成=基本工资+业务工资+ 福利
薪酬 发放
1、基本工资同上 2、岗位绩效工资=岗位绩效工资基数×考核系数 • 岗位绩效工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免业务人员月度收入过低，减少业务
GS指标说明
•主要用来衡量长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成 情况，一般适用于机关职能部门管理人员。
举例
•建立薪酬体系 •完成管理咨询任务 •落实管理咨询成果 •人才培养
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部门负责人的业绩为部门业绩。
某知名集团薪酬设计方案
总裁的考核指标设定
编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
权重 20% 10%
10% 10% 10%
权重 10% 10% 10% 10%
考核得分
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某知名集团薪酬设计方案
考核分值计算
综合业绩分值= ∑（KPI业绩分值×KPI权重）+GS完成分值×GS权重
考核系数＝分数/100
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某知名集团薪酬设计方案
业绩考核体系的前提－－建立计划/预算管理体系、 与管理运营体系
业务职系的职档划分
C3 一档 二档 三档 四档 五档 六档
C2 一档 二档 三档 四档 五档 六档
C1 一档 二档 三档 四档 五档 六档
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某知名集团薪酬设计方案
岗位工资与管理职系、职等和薪档的对应
高层管理
A5
六档
五档 四档 三档 二档 一档
高
层
管
A4
理
一档
二档 三档 四档 五档 六档
中 层 管 理 一档
编号 1 2 3 4
效益类30%
KPI指标 净利润 (万) 净资产利润率 ( %)
运营类30%
主营业务收入 (亿) 公司预算成本降低率 ( %) 应收账款 (万)
GS指标40% 新业务的开拓 团队建设情况 X月底前新的计划预算、业绩考核、薪酬体系全面推行 企业文化建设效果明显，公司企业形象进一步提升
基于岗位价值 每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等变动 在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪某酬知名集团薪酬设计方案
总部岗位与职系对应表
职系
岗位
高层管理二级 总裁、执行总裁
高层管理一级 财务总监、行政总监、营销总监、产业总监、审计总监
管理 职系
中层管理二级 中层管理一级 基层管理二级
中层管理
一档
二档
A3 三档 四档
五档
六档
二档
A2 三档 四档
五档
六档
基层管理
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一档
二档
基层管理
A1
三档
四档
五档
六档
某知名集团薪酬设计方案
行政职能职系的职档划分
B4
六五四三二一 档档档档档档
B3
六五四三二一 档档档档档档
B2
六五四三二 一 档档档档档 档
B1
六五 四 三 二 一 档档 档 档 档 档
某知名集团薪酬设计方案
KPI指标与GS指标
KPI分类
效益类 运营类
说明
•盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 •所有公司中层以上人员都拥有此 指标
•体现公司层面的控制、运营
组织类
•体现部门间协调合作
举例
•利润、投资回报率等
•收入、销售增长率 •目标成本、成本费用率 •计划、质量、安全、总人工成本 （总人数） •同级部门满意度、领导班子 满意度
人员的流动性。为使平时的考核有效，业务人员的“标准绩效工资”将从销售提成中扣除。 4、业务提成=销售提成—应计费用 • 销售提成=销售额提成+销售利润提成 • 销售额提成=∑实现销售回款额×分段提成比例 • 销售利润提成=∑超额销售利润额×分段提成比例 • 应计费用=销售费用+资金占用费用，销售费用为因为销售业务而发生的费用，资金占用费用
业务一级
储运部经理助理、地产部内勤
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某知名集团薪酬设计方案
在岗位价值衡量的基础上，考虑员工经验的积累， 在合理划分职等的基础上细分职档
高 层 管 理
一档
高层管理的职档划分
二档
A4 三档 四档
一档 五档 六档
二档
A5 三档 四档
五档
六档
管
理
职
中
系
层
管
理
中层管理的职档划分
一档
二档
A3 三档 四档
工作环境因素
工作压力 脑力辛苦程度 工作地点稳定性 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性
职业病或危险性
工作时间特性
某知名集团薪酬设计方案
通过岗位评价，建立新的职等系统
•职等评级标准 采用国际成功制造业组织通用的职等系统，将现
有岗位划分为管理、行政职能、业务三类 然后根据二十八个因素将所有岗位进一步划分为
并以合同的形式确定下来，年终对公司经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定高层管 理岗位和经营部门负责人的综合考评分数。 • 各总监由董事会和总裁确定其年度经营目标和工作目标并以经营合同的形式确定下来，年终由 总裁对其年度目标完成情况进行考评，考评综合系数需经董事会审核。
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某知名集团薪酬设计方案
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某知名集团薪酬设计方案
业务职系的职档划分
C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档
六档
五档
C2 四档 三档
二档
一档
C1
六 五档 四档 三档 二档 一档 档
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某知名集团薪酬设计方案
业绩考核与绩效工资
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某知名集团薪酬设计方案
考核的目的
➢ 建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理 地分配价值，从而驱动员工积极创造价值
➢ 以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱
➢ 定量与定性考核相结合原则：突出关键业绩指标
➢ 针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核 的着重点不同
➢ 公开、公正、公平原则:程序公开、标准公开、操作公 正、结果公平
路漫漫其悠远
某知名集团薪酬设计方案
绩效管理方案要点
目的 考核方法
•保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 •KPI考核+GS指标考核
总裁办主任、人力资源部部长、企业部部长、财务中心总经理、投资实业部总经理、 金融事业部总经理
总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部 经理、会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理
职能四级
企划主管、法务员
行政 职能 职系
职能三级 职能二级
总裁行政秘书、文案主管、后勤主管、内勤、招聘培训主管、薪酬考核主管、人事主 管、企业管理部文员、审计监察员、资金会计、总裁办专职督察
计划/预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级管 理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金 指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的 年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然是 个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业绩 指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算 的合理性及其细化程度。所以，完善的计划/预算管理体系将 是个人业绩管理体系的实施基础。
路漫漫其悠远