家族企业的传承要义编者按：从创业、发展、成熟、衰退到结束，每一个企业都有它的生命周期，传承对于家族企业来说，不应该是将家族企业拖入衰退的黑手，而是延续家族企业发展的新生力量。
基于此，无论是国内的家族企业还是从事家族企业服务的金融机构都将传承放在一个愈加重要的位置上。
本刊本期主题文章着眼于家族财富传承，邀约到在这一领域享有盛誉的香港中文大学教授范博宏先生分别从三个不同的方面为读者解读家族财富传承问题，其中后两篇文章：《家族传承路线图》、《两个家族的传承故事》编译自范博宏教授与哥本哈根商业学院教授班默顿?班纳森(Morten Bennedsen)新作《家族企业路线图：长期规划中的资产和障碍》(The Family Business Map: Assets and Roadblocks in Long Term Planning)。
作者简介：范博宏，香港中文大学会计学院及财务学系的联席教授，经济及金融研究所主任。
他于1996年在美国匹兹堡大学获得财务学博士学位。
在2004年加入香港中文大学前曾任教于香港科技大学和香港大学。
范博宏的主要研究和教学领域是公司治理、家族企业治理，公司财务、与组织经济学。
他对东亚的民营与家族企业有前沿的研究，特别是企业传承问题。
他也是新兴市场企业财务与管理问题专家。
其研究成果在多种世界顶级学术期刊上发表，并被多种商业报刊杂志报道，包括《经济学人》，《英国金融时报》，《亚洲华尔街日报》，《南华早报》，《新财富》，及《21世纪经济报道》。
他是数个国际学术期刊的编委，香港研究资助局商学组评审委员会成员，及不定期担任世界银行[微博]，OECD, 和亚洲开发银行的咨询任务。
默顿?班纳森，André and Rosalie Hoffmann 家族企业的首席教授，欧洲工商管理学院温德尔家族企业中心的教导主任以及欧洲工商管理学院的经济学教授。
他在家族企业以及公司治理方面有很深的造诣，并且他在继承以及持续性方面的研究已经获得广泛认可。
其作品曾发表在诸如金融经济学，政治经济学杂志，经济学和公共经济学杂志等顶尖杂志上。
默顿?班纳森曾任丹麦商务部家族企业以及继任政策方面的顾问。
此外，他还曾在私募基金、丹麦外交部、世界银行以及许多其他机构和组织担任过咨询工作。
他常给家族企业、公司金融机构、投资银行以及私募基金等机构就家族企业等问题进行演讲。
导语：华人家族企业的兴衰荣辱，取决于创业家族能否“看到”无形的长期价值，着眼于跨世代进行规划。
一听到家族企业这个词，最先进入你脑海的是什么?也许你马上会联想到各种影视剧中演绎的豪门恩怨，或是大家族中子女们为争权争钱的勾心斗角，或是主角不顾大家长的反对坚持追求爱情或工作的自由。
无论种种，都成为大众对家族企业最直接的认知。
然而，镜头对准的只是家族企业的一个侧面，不论企业还是家族都像是影视剧里的明星那样，有着许许多多镜头之外更为真实也更为丰富的方方面面。
家族企业顾名思义，就是所有权、经营权、或两者都是集中在创始人与其家族成员的事业。
作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，家族企业在世界经济中有着举足轻重的地位。
在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。
美国学者克林?盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。
全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。
在亚洲，笔者团队的研究显示70%的上市企业都是家族控股。
在中国，20世纪70年代末到80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。
随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。
此后，家族企业以蓬勃的生机和旺盛的生命力成长起来，成为中国民营经济的重要力量。
就上市公司而言，根据《福布斯》中文版的报道，截止到2011年9月30日，沪深两地证券市场的上市企业一共有2272家，1268家为民营企业，这其中460家为家族企业，占民营上市企业总数的36.28%。
笔者认为这是保守的估计，在短期未来，待这些创业中的企业成熟，中国将有更大比例，甚至多数的企业成为家族企业。
除了它在中国经济中的重要角色之外，家族企业值得成为我们关注的焦点还有一些特别的原因。
与非家族企业在经营管理以及人员任免上标准的流程不同，家族企业更具有“个人色彩”。
这种“个人色彩”可以表现在家族领导人的个人领导风格，也可以是这个家族所拥有的社会关系或价值导向。
这些与众不同正是家族企业竞争力与活力的来源。
可惜的是，这种“个人色彩”依附个人存在，很难像房产、商铺那样传给下一代。
在企业面临交班的时候，接班人很有可能无法维持企业赖以发展的竞争力，让企业在交班后损失惨重。
笔者在香港中文大学进行的一项对近20年来中国香港、中国台湾、新加坡的200宗家族企业传承案例的研究显示，家族企业在交接班过程中都要面对巨大的财富损失。
从交接班发生的前5年到后3年，在这8年时间里，企业的扣除市场变动后的累计股票超额收益平均为-60%，也就是说，在交接前5年企业值100块钱的话，等到接班后只剩下40块了，损失之大，可想而知，而这不仅仅是企业家和其家族的损失，也是社会的损失。
对社会有价值的企业若是无法持续经营，新一代人只能像前辈们一样从头来过。
香港、台湾和新加坡，这三个地区相互比较，香港家族企业损失最严重。
香港家族企业在交接班时间段里，股票异常变动率是-120%。
也就是说，在接班前两年到后三年这五年时间里，这些家族每一百块钱的企业价值全部败光还不够，还有再投资二十块再赔光。
台湾的状况比香港好一些，这个数字是-45%。
新加坡的状况最好，表现为上下波动。
那中国的情况是什么样的呢?中国的企业还很年轻，没有很大的样本可供研究。
但是笔者还是找到了十二家有控制上市企业的中国家族，重复上述研究。
得到的结果也是类似的。
中国有交接班的这十二家民营企业，在交接班的过程中也出现财富的消散，和大中华地区的香港、台湾、新加坡差不多。
虽然只有十二家，不能有更多的代表性，但是一叶知秋，中国企业所面临的接班挑战不会比香港、台湾或者新加坡地区的小。
这中间到底发生了什么事情，让家族企业一面临交接班就遇到如此大的阻碍?从创业、发展、成熟、衰退到结束，每一个企业都有它的生命周期。
传承对于家族企业来说，不应该是将家族企业拖入衰退的黑手，而是延续家族企业发展的新生力量。
如何能够让企业在家族手里长期持续的发展成为一个值得关注的问题。
大部分企业都走向了衰败，大部分的家族都可能要走向退出，但是仍然存在着这样的一些成功的家族，他们在一代代家族领袖的领导下，在家族企业已经进入成熟期后仍然继续向前发展，把家族企业推向高峰。
如何去打破事业的兴衰周期，让家族的事业能够做到跨世代的发展，是非常值得思考的。
也就是说，考虑时间的长度，实现家族企业的长久经营。
试想一下，在企业成为百年老店之后，家族仍然维持企业的经营，后辈们感念先人创下的事业，将会是一件多么伟大的事情。
笔者试图从全世界其他地区成功的家族企业身上寻找基业长青的答案，发现要避免交接班给企业带来沉重的打击，家族企业需要有一个具体的传承规划。
这个规划的制定、调整、实施需要二十年的时间。
传承的艰难，除了在于需要很长的时间准备，另外的原因在于它没有一套通用法则。
不同的家族、不同的企业都有不同的特性，需要去选择不同的传承道路。
成功实现跨世代经营的家族企业，都因为找到了一条适合家族和企业传承路径。
虽然不存在放之四海皆准的法则，但是，笔者通过研究得出了一套系统的家族企业传承规划方法，可以帮助家族企业根据自身不同的特点找到一种最适合自己的传承模式。
传承模式有四种，就像东南西北四个方向，不同的传承模式将把企业引入不同的治理模式。
第一种，如果二十年后，子女从父辈那里接过领导权，继续经营父辈的事业，也就是子承父业，那么企业就实现了家族内传承，企业的治理模式停留在原地。
第二种，是家族继承股权，但是子女只是作为负责任的股东和企业盈利的受益人，企业在创办人退休后交给职业经理人管理。
也就是，治理模式转变为家族所有、职业管理。
第三种，是家族透过股票上市或股权转让逐渐把股权稀释，变成小股东交出所有权，但家族成员仍然参与企业的经营管理。
这条路将企业的治理模式转向外部所有、家族管理。
第四种，是家族放弃企业的经营权和所有权，彻底退出，企业变身为公众企业。
这四种模式没有好与坏的区别，关键在于适不适合家族与企业。
退出很可能也是一条好的路，退出绝对不意味着失败。
如果能把企业卖个好价钱，家族能够拥有很多的财富让后代分享，或者让后代继续创业，也是很好的选择。
我们已经知道有四个方向的路可以走，那么要如何去做判断，理性的去选择?在做出判断之后，又该如何迈开步子向前走?我们之前已经看到，交接班会给企业带来巨大的损失。
到底什么发生了变化，让企业价值在短时间急剧下滑?我们可以看到的，最直观的变化，就是创办人的离开。
对于家族企业来说，创办人的身上凝聚了太多企业的核心竞争力。
比如创办人的关系网、价值理念、领导风格、创造性、对实务的变通能力等等，这些都不是看得到的资产，但是却对企业经营有着重要的作用，所以被称为企业的称之为“无形资产”。
其实，除了创办人之外，创办人所领导的家族成员也对企业的无形资产有所贡献。
比如家族成员间关系融洽、团结互助也是企业的无形资产。
家族企业竞争力的来源这些无形资产。
然而，无形资产有一个很重要的属性，就是交接非常困难。
这就成为家业传承的一大挑战。
无形资产，作为家族对企业的特殊贡献，决定了企业是否应该继续由家族来经营管理。
所以盘点这些无形资产，是传承规划的第一步。
家业长青的挑战，还来自企业外部环境的变化，通称为“路障”。
这些变化可能来自创办人的家族，来自行业、市场，或者来自更上一层的制度因素。
例如，随着家族人口的不断增加，家族内的利益关系就变得更加复杂，就更容易产生矛盾。
而家族内斗很可能让家族和企业都受到重创。
又比如，企业若是没有足够的自有资金用来成长、扩张，就需要考虑外部资金，像是从银行贷款或者将企业上市卖出部分股权来集资。
然而外部融资必然会使创业家族的股权被稀释，家族必须面对外部投资人的指手画脚，并且要承担丧失控股权的风险。
这是家族企业要面对的成长与控制的两难。
另外在制度层面上，国家税制、金融政策、环保、劳工等等管制的变化，政府换届更迭的变动等等，都可能对企业产生冲击。
家族企业就像是一辆长途旅行中的汽车，而上述的种种因素就如同行进路上的各种阻碍。
企业传承规划的第二个重点，就是如何改良这辆车的设计，培养娴熟的新驾驶员，从而成功应对行程中的重重阻碍。
家族企业要如何走下去，简单来说就是企业的经营权和所有权要如何规划。
这两者的规划，核心就在于企业的无形资产与可预见的路障。
能否保存家族给予企业的无形资产并为其增值，决定了家族是否应该继续经营企业。