精益六西格玛管理之目的、过程、方法.1 精益六西格玛管理之目的、过程、方法
——读《精益六西格玛管理实践》有感
2006 第十一期《哈佛商业评论》中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的
4.38%，日本的4%，德国的5%。

”这印证了中国企业依旧处在劳动密集，低附加值创造阶段的现实。

随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者大都急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。

被Motorola ，GE 等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6 Sigma；以及被丰田创造，Dell 等企业实践并取得成功的精益生产开始进入中国企业经理人的视野。

而现如今，把精益生产和六西格玛相结合已经成为质量提升的一种确定方法，并被美国及其他诸多国家的一线厂商所采用。

所有采用LSS 的机构都采用了标准的DMAIC （或是DMADV ）和统计过程控制（SPC ）方式重建现有流程以达到改善质量的目的。

在这样一个大环境背景下读《精益六西格玛管理实践》（以下简称《实践》）这本书的确是受益匪浅。

《实践》一书图文并茂的介绍了实施LSS 的战略意义，相适应的组织架构，以及用大量的实例说明了实施过程中的各项要点难点。

《实践》是一本相当好的初学者的入门指导书，也是一本中高级管理人员可以随时查阅的工具书。

但是，从追本溯源的思想出发，《实践》一书对LSS 管理的最终目的，实施过程中最重要的决定因素，以及如
何将LSS 的思想融入到企业的血液中去等问题没有明确的讨论或者是没有更重点地强调。

上海交通大学安泰经济与管理学院的执行院长徐飞教授曾教导我们：“对任何事物的研究都要从其本源出发”。

这一思想也正好谙合了传统思想中的五问为什么原则。

我们到底为什么要实施LSS ？真的就只是为了减少MUDA 和控制提高产品质量吗？那么减少MUDA 和控制提高质量又是为了什么呢？为了加速存货和资金流转，降低成本，减少交货时间？那这么做的意义又何在呢？最终，我们得出结论，这一切的努力都是为了提高客户满意度，增加企业的盈利能力。

因此，我们实
施LSS 项目的出发点就不再是表面上的减少VSM 中不产生附加值部分或是简单的进行质量统计分析了，我们应该更深入的研究企业的战略方向，将LSS 项目的实施与企业战略相结合，以避免项目实施的结果流于形式或产生了“为了六西格玛，所以六西格玛”的形式过程。

正如前丰田社长渡边捷昭所说：“丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。

因为，丰田毕竟是从日本发展起来的，管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。

”只有我们将这种
Lean Thinking的思想和企业的战略目标相结合，满足客户需求，增强企业竞争力，LSS 的项目才能又快又好的持续推进下去。

在LSS 项目实施过程中什么才是最关键的因素呢？人。

是的，任何项目中人都是最重要的，《实践》的第四章就是强调要
“选合适的人”。

那么我们看LSS 项目中除了由GB 和BB 外还需要什么人的支持呢？杰克・韦尔奇认为“这些不是自下而上的项目：首席执行官必须为之负责”。

《实践》中也多次提到了“选择合适项目的同时，争取相关领导的加入”。

中高层领导的加入对于LSS 项目来说是必需的，他们能够有效地推动和影响全局的Kaizen 。

但也有几点是中高层领导在指挥项目实施中要注意的：
没有将LSS 项目与战略相结合
准备不充分
授权不充分
过度授权
对深化关注不够
执行力度不够
注重结果而忽视流程能力的提高
以上几点都是在立项时应该和领导沟通清楚，并且在实施过程中要持续注意避免的。

最后，关于如何将LSS 项目改善的成果保持住，除了将其制度化以外，近几年来比较流行的商务流程再造（BPR ）是个不错的方法。

而要从根本上将LSS 的思想融入企业管理中，还是要将其上升到企业文化的高度。

例如长城汽车公司就将“每天进步一点点”作为企业文化的一部分，进而在国内竞争激烈的SUV 行业中脱颖而出。

虽然长城汽车公司所实施的并不是LSS 的管理方法，但是可以看到，将持续改善的精
益思想提高并固化到企业文化中以后，对具体实施LSS 项目，提高客户满意度，增加企业竞争力都是有着巨大的意义的。

当然，跟所有的新方法、新技术一样，国际学术界对LSS 也有持批评态度者。

正如美国质量协会会员John S. Ramberg在《质量文摘》(Quality Digest中所写的，“一个普遍的批评就是，LSS 并没有提供什么新的东西。

而另一种批评则认为，LSS 在更大程度上是一种评估或修正行为，而非前瞻性的预防措施。

”还有人担心一些组织机构会在实施过程中偏离LSS 的初衷，它本来是用来寻求工作流程最佳化的一种途径，而有些单位却把它当作万
能药，试图用它解决从领导层到工作流程中的所有问题。

我们应该要知道，LSS 确实有助于调整现有的工作流程，但是它无法判断某一流程是否是必须的。

有鉴于此，我们在立项和实施LSS 项目时应该时刻保持清醒地认识：为什么要做LSS ，LSS 的终极目的是什么，它是否和企业的战略发展方向相一致。

只有这样，我们才能扬长避短，发挥LSS 的巨大威力，为企业创造更多的价值。

张虹舒
05/10/2008。