五大管理过程组
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Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
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区别计划和文件！
项目管理基本思路
项目定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的 临时性工作 管理定义：依据事物发展的客观规律，通过综合运用 人才资源和其他资源，以有效地实现目标的过程 管理职能：计划、组织、领导、控制
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Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technologopic） K（key） S（source） C（choice）
真正读懂题目 迅速抓住考点 准确找到出处 果断做出选择
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7.2
7.3 基
13个子计划 需求管理 范围管理 进度管理 成本管理 采购管理 质量管理 过程改进 人力资源 沟通管理 风险管理 配置管理 变更管理 干系人管理
3个基准 范围基准 成本基准 进度基准
尽
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航天航天材材料料及及艺艺研研究究所所
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PMBOK的内容 概念（第一、二章） 标准（第三章/附录A1） 指南（第四至十三章）
基于已经掌握项目管理核心概念的假设， 从标准（第三章/附录A1）入手，以单个 项目管理过程引导，消化理解指南（第四 至十三章）部分的详细内容、具体概念以 及输入输出和工具技术
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项目管理基本思路
项目成功标志：组织内部受益，将产品商品化；使范 围变化最小化或者达成一致；不妨碍主要工作流程； 不改变企业文化；不违反安全要求；高效运转；满足 职业安全条例；维护职业道德；提供战略联盟；保持 良好的合作声誉；保持代理人关系
1 主要定义：使用重要成功因素CSF度量成功
次要定义！
2 次要定义：使用关键绩效指标KPI度量成功
答疑课假设
学员已经掌握了PMBOK项目管理领域的核心概念
项目、项目特点、项目管理、项目集管理、项目组合管理、项 目于项目集和项目组合管理的关系、项目管理与运营管理的区 别、组织级项目管理OPM、项目管理与组织战略的关系、组 织治理、基于项目的组织PBO、项目治理、项目管理知识体系、 项目干系人或者叫做项目利害关系者（客户和用户/发起人、 项目经理、项目组合经理、项目集经理、PMO、组织内的团 体、项目团队、项目管理团队、职能经理、运营经理、卖方、 其他干系人、业务伙伴等等）、组织对项目管理的影响（组织 结构、组织文化等）、职业道德规范（4+2）、事业环境因素、 组织过程资产、十大知识领域、项目生命周期和项目管理过程、 计划和航文天材件料、及活艺动研和究所工作
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项目管理过程三从四得
三从：从过程想结果 从结果知输入 从输入选工具
四得：一得文件计划 二得成果数据 三得变更请求 四得因素资产
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项目管理基本思路
项目成功标志：以产品与项目的质量（范围）、进度
和预算达成度以及客户满意度来测量成功
5、项目范围管理 6、项目进度管理 7、项目成本管理 8、项目质量管理
主要定义！
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试
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项目管理三维坐标框架体系
十大知识领域
生命周期阶段治理
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画
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项目管理基本思路
领导：调动团队成员积极性，带领和指导团队实现目 标，需要运用科学的激励理论和合适的领导方式，领 导力、影响力、决策力非常重要
9、项目人力资源管理 10、项目沟通管理
激励、沟通、非权力影响力 领导风格、领导方式、冲突解决 人际关系技能、团队建设、谈判 政治文化意识、社交学 心理学、人性学 软技能 。。。。。。
计划赶不上变化 变化是在所难免 难免就需要控制 控制需通过机制
规划过程组—24个过程大致顺序示意图
5.1 计*2
5.2
5.3
5.4 基
6.2
6.3
6.4 6.5
6.1
计 9.1
7.1
计
计
11.1 计
11.2
11.3
11.4
11.5
6.6 基
12.1 计
8.1 计*2
10.1 计
13.2 计
4.2
计*2航天材料及艺研究所
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项目管理基本思路
计划：对工作或行动之前预先拟定的目标和行动方案
行动路线图
良好的计划 成功的一半
治大国若烹小鲜
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复
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第二部分
项目管理过程
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首先理解：PMBOK用47过程管理项目的理念
项目过程由项目团队实施，一般可分为以下两大类
□ 项目管理过程
□ 产品导向过程
PMBOK标准仅描述项目管理过程，不讨论产品导向过程， 但不能忽视它，从项目开始到结束，项目管理过程和产品导向 过程始终彼此重叠、相互作用
第二部分：项目管理过程
第三部分：项目管理工具与技术
航附天材料及艺研录究所：计算题
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第一部分
如何备考
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经验介绍
——光环组织过程资产分享
尽想复试画
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