成本。
专家评价：（经济日报）
东星表业公司能够在危机面前从容应对，成功之 处在于以下两点：

第一，树立“应机”的战略思维。东星表业公司 此次金融危机中能够及时调整产品结构，适应国 际需求的变化，是此前公司不断开发适应市场要
求的新产品、拓展经营范围等举措的自然延续，
是公司长期树立“应机”战略思维、不断应对环 境变化的必然结果。
案例：山东东星表业积极应对国际金融危机

优化产品结构：
当美国次贷危机导致的国际金融危机开始影响欧美、日本等一些 发达国家和地区市场的时候，东星决策层敏锐地察觉到国际金融市场 的动荡很可能会影响到国际手表市场的消费能力。他们从手表销售景 气报告中看到，低档表的销量持续下滑，而品牌价值高的中高档手表 的销售状况一直保持平稳状态。因此，东星果断地对产品进行了重新 定位，对产品结构进行调整，将中高档表壳产量由占整个生产总量的 60%调整到80%。目前，尽管总产量稍有降低，但东星的总产值却上升 了20%。
企业战略思维的演变
邹昭晞
企业战略思维五大演变

从预先性战略到预先性与反应型兼顾的战 略
从竞争到竞合



从“红海”到“蓝海”
产业演变思路的扩展

从“生态”与“发展”的对峙到“对峙的 终结”
从预先性战略到预先性与反应型兼顾的战略
企业战略的定义
目的 使命 宗旨
终点 企业战略
传统概念 现代概念
经营哲学
战略问题管理

战略问题是指那些对企业实现战略、达到 目标的能力有重大影响的企业内部或外部 即将出现的问题。它们可以是企业外部环 境中新出现的机会或威胁；也可以是企业 内部可以开发的优势或足以危害企业绩效 以至生存的劣势。
吉利竞争战略转型

2007年5月，吉利宣布全面进入战略转型期，核心
就是从“价格取胜”转向“技术领先”；从“成 本领先”向“品牌创新”转变，从“低价取胜” 向“技术领先、品质领先、客户满意、全面领先” 转变，从造“老百姓买的起的好车”转型为“造 最安全、最环保、最节能的好车”。
吉利“老三样”
美日
优利欧
从预先性战略到预先性与反应型兼顾的战略 事实上，企业大部分战略是事先的计 划和突发应变的组合。“战略是预先性的 （预谋战略），又是反应性的（适应性战
略）”[（美）汤姆森（Tomson,S.）,1998]。
从预先性战略到预先性与反应型兼顾的战略
如何处理企业战略两种属性的矛盾？
战略问题管理
企业使命的定位
案例：山东东星表业积极应对国际金融危机

加大技术革新力度：
表壳制造业通常选用塑胶作为表壳的内罩。
而东星通过技术攻关，克服尺寸匹配难度大的困 难，成功开发并生产出不锈钢材质的表壳内罩。 由于大幅提升了机芯固定在表壳中的准确性和稳
定性，所以赢得了稳定的市场。
案例：山东东星表业积极应对国际金融危机

降低原材料生产成本：
案例：山东东星表业积极应对国际金融危机

东星是一家专业生产钛合金和高档不锈钢 表壳的企业，年产180万套表壳，90%的产 品出口到欧美、日本等发达国家和地区市 场。在国际金融危机的冲击下，在世界手 表销售数量持续下滑，计时行业萎靡不振 的严峻形势下，东星销售收入和利润仍能 稳中有升，订单连续不断，工厂满负荷生 产，比较好地防范了国际金融危机的危害。
目标
途径
途径
从预先性战略到预先性与反应型兼顾的战略 美国哈佛大学迈克尔· 波特(Michael Porter) 教授是企业战略传统定义的典型代表。他认为，
“……战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为
达到它们而寻求的途径的结合物”（1980）。波
特的定义概括了六十年代和七十年代对企业战略
的普遍认识。它强调企业战略的一方面属性—— 计划性、全局性和整体性。
从预先性战略到预先性与反应型兼顾的战略
明兹伯格（ H. Mintzberg ）在 1989 年提出， 以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物 是不完整的，企业中许多成功战略是在事先无 计划的情况下产生的。他将战略定义为“一系 列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括 刻意安排的（或计划性）战略和任何临时出现 的（或非计划性）战略。从本质区别看，现代 概念更强调企业战略的另一方面属性 —— 应变 性、竞争性和风险性。
专家评价：（经济日报）

第二，培育适应“应机”战略的核心竞争力。“应机”战
略的实施，需要企业的核心竞争力作保障。东星表业公司
为了能够适应国际市场变化莫测的经营环境，持之以恒地 在提升企业的核心竞争力上下功夫：加大技术革新力
度、 降低原材料生产成本、降低劳动力成本、加强员工
技能培训、以及注重以人为本的企业文化建设等。通过不 断的创造、学习和磨练，东兴表业公司才能够多次在世界 众多厂家望而却步的客户需求面前，“坚定信心，精神不 倒，方寸不乱”，按质、按量、按时地完成任务。
吉利的竞争战略

吉利车的成本领先战略 2002年我去浙江吉利公司调研。当时的吉 利的竞争战略是定位在“集中的成本领先 战略”，这是根据公司内部的资源条件与 外部竞争对手、市场需求等因素进行综合 分析后的定位。
吉利竞争战略转型

2007年5月，吉利宣布全面进入战略转型期，原来 的“老三样”美日、豪情、优利欧全面停产，自 主技术被更多地应用到新产品之中。截至目前， 吉利“新三样”产品自由舰、金刚、远景及最近 上市的吉利熊猫已经占到其总销量的95％以上， 吉利战略转型初获成功。吉利今后将积极打造帝 豪、全球鹰、上海英伦三大品牌，以实现企业的 可持续发展。
豪情
吉利自主品牌 “新三样”
金刚
自由舰 远景
最新消息：吉利并购沃尔沃



2009年3月28日，中国浙江吉利控股集团有限公司 与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购 沃尔沃汽车公司的协议。该项目主要内容包括： 1．对福特公司拥有的沃尔沃公司全部股权进行收 购，并展开运营以尽快实现盈利。本次收购包。 2．在中国建设生产基地，产品辐射中国、东南亚 等新兴市场。
欧洲市场的男表表壳外径一般在50至60mm，内径在30
至35mm，而部分坤表的表壳外径在35mm以内。以前，东星 把钢板上裁截男表表壳后的材料作为废料处理了。现在， 他们用制造男表表壳的边角余料加工小款坤表表壳，变废 为宝，提高原材料的利用率，节省的原材料费用占到整个
坤表表壳价值的30%。这个举措极大地降低了原材料生产