惠普的“目标管理法”
首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程， 这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论 确定的。 其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中 最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶 段目标的策略和方法。 第三，定期进行“进展总结（Review Progress）”，由主管经理、 当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差 距、完成目标的具体措施。 最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因； 如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析 成功的原因，并与团队分享经验。 分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的 制度化 非常有效的一种管理实践。
4. MBO的实施
பைடு நூலகம்
5. MBO有效性的评价
MBO有效性的评价
□ 优越性评价
(1)强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性； (2)目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高； (3)每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性； (4)有利于开展有效的控制。
□ 局限性评价
(1)目标有时不易确定； (2)目标趋向于短期； (3)不够灵活； (4)过分强调数量目标； (5)如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样 确定目标
下级
上下级之间共同反馈 下级完成工作任务、上级予以支持
共同控制 检查任务完成情况、进入下一个周期
目标管理程序
设定目标
审议组织 架构和职 责分工
确定下级目 标
总结与评估
实现目标 过程的管 理
上下级就所 需条件和奖 惩达成协议
提纲
1. MBO概述
2. MBO的程序
3. 目标的设定与分解
4. MBO的实施
1.优越性评价 2.局限性评价
3.有效性评价
MBO有效性的评价
□ 有效性评价
实际的MBO研究计划表明： (1)如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效的。 (2)高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。 (3) MBO确实能够有效地提高员工的绩效。 (4)参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致 的相关性。
AT&T公司
我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其所需 要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地 方。
提纲
1. MBO概述
2. MBO的程序
3. 目标的设定与分解
4. MBO的实施
5. MBO有效性的评价
目标管理的过程：三个共同
目标管理
上级 共同制定计划 确定目标、标准，选择行动方案
世界著名公司企业使命和目标列表
公司 使命和目标表述
康柏 公司
康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富 有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力 在各个层次上——沟通、教育、工作、娱乐——进行延伸。
沃尔玛公 司
我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发 挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表 顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使 我们顾客的购物更加方便。
5. MBO有效性的评价
目标设定的程序
1、自上而下 2、自下而上
最高 管理层
中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕
目标设定的步骤
□ 制定组织整体目标。
制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自 制定部门目标和个人目标。 并将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致 的企业目标连锁体系。
国外目标管理者总结出的“控制十要诀”
控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计 控制必须能够反映出行动的性质和基本要求 控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免 控制应把握关键点 控制要以适当的标准为前提 控制要有适度的弹性 控制必须合乎经济的原则 控制要表现出组织的效能 控制方法与技术要做到易于了解 控制应能指出要改正的行动
目标实施过程的有效管控-反馈控制
上下级进行协商 环 境 的 干 扰 受控系统 （下级） 输出结果
可控输入信息 施控系统 （上级）
任务 计划 转化
输入目标
反馈：运行过程 中的目标状态
最终目标
最终目标的反馈
目标的修正
目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因） 上级主管签署 意见 在部门例会中 组织讨论
组织的 整体目标
事业部目标 企业目标层 次体系 部门目标
消费品事业部
工业产品事业部
客户 生产部 销售部 服务部 市场部 研究部 开发部
个人目标
目标设定小窍门
Do's Don'ts
□使用精确的，描述性 语言 “3天内回答客户的问 题” “第一季度20%时间用 于测试设计” □使用积极的动词 “增加”“取得” □保证说明明确 “每两周更新一次人头 报告” □使用简单，有意义的 衡量标准 “减少10%的预算”
目标设定步 骤 □ 实施目标。
主要靠执行者的“自主管理”和“自我控制”。上级只是按照例 外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。
制定目标
实施目标
成果评定
目标设定的步骤
□ 成果评定。
目标设定步 骤
目标管理特别强调成果，重视成果评定。 ①自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价， 成果评定以自我评定为主。 ②民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况， 进行民主讨论，集体评定。 ③上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标 执行情况作出评价。 如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可； 如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进 行协商，并作出上级评定的意见。
制定目标
实施目标
成果评定
目标设定的SMART原则
目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现的一个特定的、可衡量 的成果。 1.明确（Specific） 2.可衡量（Measurable） 3.行动导向（Action-Oriented） 4.可实现（Realistic） 5.受时间和资源约束（Time-and resource-constrained）
公司下达 总目标
管理委员会进 行目标分解
□ 根据公司下达 的目标将目标分 解至部门并决定 权重 □根据公司发展 策略制定相应配 合目标和绩效评 估指标
目标分解方法
1 2
主管向下属说明团体和自身的工作目标
下属草拟自己的工作目标
3
主管与下属一起讨论工作目标
4
确定工作目标协议
5
明确目标考核标准
目标体系图
制度化
MBO的来源
MBO: Management By Objectives,目标管理。
□1954 美国管理学家彼得〃德鲁克（Peter Drucker) 《管理的实践》 、“目标管理和自我控制”、在西方国家企业中已使用 了40多年。
□ 是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标，并定期检查其完成
大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。
□在《惠普之道（The
HP Way）》中说到：“没有任何管理原则
比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普的 成功有如此大的贡献……”。 ——惠普公司创始人戴维•帕卡德 □“除了彼得〃德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？” ——微软总裁比尔〃盖茨 □“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。” ——通用电气CEO杰克〃韦尔奇
MBO的 理论基础
什么是MBO
□目标管理：MBO (Management by Objective)，亦称“成果管理”，俗称责任 制。 □ 以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩。 □ 企业个体职工的积极参与，自上而下地确定工作目标,工作中实行“自我控 制”，自下而上地保证目标实现。
提纲
1. MBO概述
2. MBO的程序
3. MBO的设定与分解
4. MBO的实施
5. MBO有效性的评价
目标实施过程的有效管控-管理控制过程
无差异
工作继续进行
衡量绩效
采 用 新 方 法
修 改 标 准
建立控制标准
将实 际成 果与 标准 比较
找 出 原 因
纠 正 偏 差
计划、目标和 任务
目标实施过程的有效管控-控制原则
明确
可衡量
行动导向
可实现
受时间和资源约束
目标设定方法
滑动平均法
时间序列法
指数平滑法
定量方法
趋势外推法
线性回归法
目标设定方法 定性方法
目标分解
目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。
部门全面建立 责任制度及绩 效评估指标 □ 所有部门均有 详细的目标，评 估指标 □所有目标、指 标汇总应达到公 司的总目标
MBO的特点
□明确目标 □参与决策 □规定时限 □评价绩效
MBO 的特点
MBO的运用
□将目标管理法运用得出神入化的是海尔。 □张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海尔走向世界的最好发 展资本。 □ OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海尔以目标管理为基础所 独创的一种生产管理模式，也可以表示为：日事日毕，日清日高。 OEC 管理法
情况的方法。
MBO的理论基础