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何謂關連圖法
• 所謂關連圖是當問題的因果之關 係複雜時，使用箭頭的進、出來 將幾個問題點與其要因之間的複 雜因果關係表示出來。並據以判 定何者為問題點及原因。
關連圖的略圖及實施型態
問題點3 6
2 要因1 3
4
問題點1
5 7
問題點2
• 如概念圖：問題點1有三 個原因5.6.7，所以有三 個箭頭指向它；標示6的 項目，有三個箭頭入， 一個箭頭出，表示它既 是造成問題1的原因，也 是其它原因的問題結果。 活用這種圖，做為解決 問題的手段之方法就叫 做關連圖法。
數據型問題：重要管理指標KPI（Q、C、S、V）從各
項日、週、月、季管理報表中去發掘分析出待改進之 問題在那裡。
腦力激盪法
腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：
(1)絕不批評別人的意見。 (2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。 (3)讓參與成員自由連想。
(4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為「搭便車」
--改變思維模式-提升問題分析與解決能力培训
歐 洲 亞 洲
北美洲
非 洲
南美洲 澳 洲
南極洲
課程目的
• 瞭解問題解決的基本概念 • 有效運用程序導向的問題解決技巧 • 認知問題解決的手法與活用要點
學習拍檔
找學習拍檔,互相訪問以下資料:
• 姓名 • 部門及工作職責
問題是什麼？
當現狀與標準有了差距時， 即遇到了問題。
問題的發生
問題的分類
而如果我們「問題」依照它發生的時間性來分類，則 可分為現狀導向型與未來導向型等兩大類。
未來導向(預測)型問題 則可分為三類： 1.目標型問題(提示) 2.創意型問題(意願) 3.新技巧型問題(認識)
現狀導向(分析)型問題又可粗 分為兩類：
1.感覺型問題(五官) 2.摸索型問題(分析)
男主人
女主人 男主人 女主人 臥室 其他
17 3 13 28 5 8 74
42
9
29
83 15 22 200
合計
統計圖表
1.曲線圖(折線圖、趨勢圖)。 2.圓形圖(π Chart)。 3.條形圖(Bar/Column Plots)。 4.雷達圖。
柏拉圖
• 所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依 據不良原因、不良狀況、不良發生位 置或客戶抱怨的種類等不同區分標準， 找出比率最大的項目或原因，並且將 所構成的項目依照大小順序排列，再 加上累積值的圖形。以作為改善的優 先順序。
K.J法
• 是由文化人類學者川喜田二郎(原東京工業大學教授)創 始的創意思考方法。K.J是創使者名字英文字的縮寫。 如何使用KJ法： 1.決定主題。 2.利用類似腦力激盪等手法，針對主題來進行語言資料 的收集。 3.重新確認，修正語言資料。 4.語言資料卡片化。 5.卡片的彙集及分群。
何謂KJ法
腦力激盪法（Brain Storming）
•原因確認
※三現主義： 到現場、看現物、瞭解現況找事實、數據確認原因。
三現主義V.S. 查檢表
可能的原因 收入不足 計程車費太高
原因確認(三現主義)
每月5萬元收入 每月平均 1 萬元的車費，幾 乎天天搭計程車 每月平均6仟元的餐費 每月平均2萬元的製裝費 X V
問題的結構
問題結構有如冰山
現象（可感覺、可衡量）
處置
一次因
（近因）
治標
n 次因
治本
（根因）
傳統的問題解決依據
地位 直覺 經驗
事的問題與解決
•三現主義:
到現場..看現物. 瞭解現況
團隊的定義
•兩名或兩名以上的個體（一群人）在 共同目標的導引下因完成共同任務而 產生互動
達成共識的關鍵因素
• 做到傾聽
• 拋棄競爭的心態
• 珍視自己的意見 • 投票不一定是最好的解決方式
問題思考具有五種能力
（一） 敏銳力：對問題或環境的敏感度。有些人敏感度 高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快的會感 覺出來。 （二）流暢力：這是指對同一個問題或看法能夠提出很 多觀念或新點子，來解決問題。 （三）系統力：就是能夠從多角度、多方位思考同一個 問題。 （四）獨創力：能夠想到別人所想不到的新觀念能力， 也就是見解與其他人不同。 （五）精進力：在新觀念上不斷地使之構想更完整，講 求「精益求精」的精神。
針對每個對策的效益性、成本、困難性及掌握性等因素 進行分析評分。 採用的方法如下： (1)多數表決法─可以快速達成決定，但要避免一次表 決就作成結論。 (2)達飛法─為一縮小許多可能項目至較少項目的方法， 這種方法能取得共識。 (3)決策矩陣法─這是一種極為邏輯的選擇方式。好處 是在設計決策矩陣時，可以包括許多選擇標準並針對各 種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權重以利 加速建立理性之選擇。
2.
ＱＡ必須能符 合消費者要求
產品責任在市場 1. 上被嚴格執行
消費者之要求必須 包含在ＱＡ項目中 1.
1. 消費者團體增
加品質檢查
消費者團體指出最 1. 佳品牌的時代來臨
問題評估
將所盤點出之問題列表評估依問題進行改 善之 效益性、可行性、困難性、成本、急迫性 等項 目，進行評價以決定問題的重要度。
所謂的4W2H指的是：
1.What 2.When 3.Who 4.Where 5 .How ： 發生什麼事情。 ： 何時發生。 ： 與何對象有關(人, 事, 物) 。 ： 在何處發生。 ： 發生的次數或數量。
6.much/many.

也就是我們常說的人, 事, 時, 地, 物及如何。
WHAT 什麼事情 WHEN 何時發生 WHO 與誰有關 WHERE 在何處發生 HOW 如何發生的
要因
要因
•將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖， 因其 像魚骨故又稱魚骨圖，要因以4M1E－人(Men)、機器
大要因
(Machine)、材料(Material)、方法(Method)和環境 (Environment)等分類 。
大要因
小要因
中要因
中要因
中要因
特 性
中要因
大要因
大要因
特性要因圖的使用
•我們如何得知 問題已獲改善 ? •如何預防問題 再發生?
下個目標
六種解決問題的模式
名 稱 領 域 科學方法 科學 歸納分析後所 得的資料 ，並提出假設 創造性 思考 心理學 POLYA 的方法 數學 思考分析 工程學 對問題下定義 並概略的敘述 確認未知之物 8-D方法 工業 1.以團隊來 解決問題 2.界定問題 3.先處理最 迫切的事 4.找出問題 根源 5.實驗並且 規劃出最 好的改善 方法 6.施行計畫 7.預防問題 再次發生 8.恭賀此團 隊 以創意為主的 問題解決法 各種問題 蒐集資料並對 趨勢與背景做 分析調查 產生許多奇特 的想法逐 一評估分析各 種想法
「原因分析與對策評估表」範例 (存款不如預期)
原因分析
問 題 一次因 二次因 對策擬訂 效 益 性
10 4 8 2
決策分析
掌 握 性
2 3 4 1
因 難 性
2 2 4 2
成 本
合 計
收入不足 存 款 不 如 預 期
工作人口過少 技能不足
增加工作人口 學習新技能 停止使用冷氣 勸導改善
4 3 4 5
問題分析與解決的程序
D1主題選定 D2定義問題及執行 及驗證暫時防堵措 施 D3現況分析 D4定義及驗證真因
D5列出選定及驗證永久 對策 D6執行永久對策及效果 確認 D7預防再發生及標準化 D8未來方向
問題分析 全面性問題分析與解決 D1主題選定
D2描述問題及執行及驗證暫 時防堵措施 D3現況掌握 D4定義及驗證真因
數據性原因分析
查檢表 何謂查檢表： –查檢表是將原始收集到的數據用容易了 解的方式作成圖形或表格，並記上檢查 記號，或加以統計整理，作為進一步分 析或核對檢查用。
記錄用查檢表
東西未歸定位查檢表 第一季 客 廳 飯 廳 第二季 18 2 7 25 4 6 62 第三季 7 4 9 30 6 8 64 合 計
問題描述
是否須緊急處 置
第三階段D3現況分析
現狀分析數據收集
• What那些現象 • When那些時間 • Who那些對象 • Where那些地點 • How many發生的次數或數量
第四階段 D4定義及驗證真因 原因分析
比較分析法 •消去法：找出群體之相同點與相異點，並因此確定
努力之方向
•原因發掘
5階段問題解決流程
階段 I
確認及 定義問題
階段 II
現狀分析
階段 III
分析原因
階段 IV
擬訂解決 執行方案
階段 V
執行/衡量/ 追蹤/控制
提昇目標
•問題是什麼? •這個問題對我 們企業的影響 是什麼?
•我們目前狀況 如何? 這個問題是什 麼樣的結構?
•這個問題最重 要的原因是什 麼?
•我們如何達成 目標?
開發資源
找出問題所在
步
推論可能解決 的方法
醞釀各種潛在 資源與解法
計畫解決問題 的方案
模擬問題，將 問題模式化
驟
驗證可能解決 的方法
找出明確的問 題解決方法
注意其他可以 取代的方法
對問題進行分 析、實驗
判斷並決定最 佳的解決方式
實施最佳的解 決方法
進行實驗、修 正
實施計畫並且 檢查結果
評估最後結果
驗證最佳解法， 並進一步探討 學到什麼？
P D
D7再發防止與標準化 D8未來方向
A
D5列出選定及驗證永久對策
決策分析
對策擬定.評估