第三次变革：策略篇
措施 内容 群策群力与最佳实 践的整合升级版 设置更高目标， 激励自我挖潜 选拔和培养具有精 力、领导力、魄力、 执行力的人才 全员动员、 学习创新、 深入挖潜、 提高管理 巩固和保持 成果 目的 效果
1
无边界行为
2
拓展：追求不可能
3
4E的A级参与者
第三次变革：资料篇
1998 年 1997 年 1996 年 1995 年 1994 年 1993 年 1992 年 1991 年 1990 年 1986 年 1981 年
1005 净收入（亿美元） 平均每股收益(%) 总资产（亿美元） 长期负债(亿美元) 总员工数(千人) 93 25.7 3559 597 293
908 82 25.0 3040 466 276
792 73 24.0 2724 492 239
700 66 23.5 2280 510 222
601 47 18.1 1859 370 221
3
不断提高领导水平
第三次变革：背景篇
环境条件
主要经济体政治稳定 全球经济发展迅速 全球化加速 以经济发展为主题 互联网技术爆发 GE建立了新的基础
存在问题
需抓住机遇，发展壮大
竞争加剧 变革不完善或需适时调 整 韦尔奇面临退休
解决途径
加强服务产业战略、
六西格玛管理战略、
电子商务战略、 深化组织文化革新、 选拔和培养接班人
产业或企业情况发生变化 错误的多元化理由 （分散风险、新产业带来增 长） 官僚主义成本 （协调成本）
对策
要收购与剥离并行 不要为增长而增长，要确保获取战略优势 和赢利能力 要保证创造价值大于官僚主义成本
结论一 多元化战略存 在缺陷，应采 取相应措施予 以弥补。
1 2
3
二 韦尔奇时代通用电气基本组织竞争力
（环外业务将被整理、售出或关闭）
第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业部
公司执行官办公室
总部 部门
法律部 门
业务发 财务部门 研发部门 展部门
外部及业 界关系部
GE国际
人力资源部 信息技术部
下 属 企 业
GE飞机 GE财务 服务 引擎
GE塑料 GE航空
雷吉·琼斯： 战略事业单位 +事业部
杰克·韦尔奇： 全球化、 加强服务产业、 杰夫·伊梅尔特 六西格玛管理、 电子商务
分析篇：韦尔奇时代通用电气的飞速发展
——三次变革、五大战略、十一项措施
五大战略
成为第一或第二 全球化 加强服务产业 六西格玛管理 电子商务 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份) 90年代初 90年代末
1 2 3 创业能力 组织设计能 力 战略能力 收购进军新产业，如金融服务业、加强服务产业、电子 商务 组织结构（部门设置于权责）、控制系统（绩效评估与 激励）、组织文化（完成工作的方式） 治理技能和控制经理的能力：股票和期权报酬激励模式、 推行六西格玛管理
结论二 建立多元化企 业组织竞争力 需要因时因地、 多角度实施。
GE工业 与电力
NBC
GE照明 设备
GE运 输系统
GE设备
GE汽车 GE医疗系统
GE输变电 与控制
GE信息 服务
第一次变革：资料篇——通用电气经济指标
1998 年 1997 年 1996 年 1995 年 1994 年 1993 年 1992 年 1991 年 1990 年 1986 年 1981 年
557 43 17.5 2515 282 222
531 47 20.9 1929 253 268
513 26 12.2 1665 226 284
497 43 20.2 1520 209 298
367 25 17.3 848 100 373
272 17 19.1 209 111 404
结论篇
一
多元化存在的缺陷
势在必行的组织结构变革
第一次变革：策略篇
措施 1 2 3 4 5 成为第一或第二（剥离与并购）： 以三环为核心，整理、售出或关闭 裁员：倾斜和灵活 精减机构，取消战略计划系统 消减管理层级： 从九级减到四级 更换理念不相称的高管
目的 强化核心竞争力， 提高赢利能力
效果
降低成本， 提高效率和利润
明显
557 43 17.5 2515 282 222
531 47 20.9 1929 253 268
513 26 12.2 1665 226 284
497 43 20.2 1520 209 298
367 25 17.3 848 100 373
272 17 19.1 209 111 404
第一次变革：资料篇——收入与员工数对比
环境条件
存在问题
解决途径
第二次变革：策略篇
措施 1 2 群策群力 （Work-Out） 最佳实践 内容 员工建议讨论会 建立开放、坦诚、务 实的，以快速、简洁、 不可谓 自信为根本特点，所 “C会议”业绩评估、 不显著 有员工参与的最好的 股票期权激励、 改造管理培训中心、 公司文化和管理方法。 价值理念测试、 “360度反馈”考核 学习先进，为我所用 目的 效果
谢谢！
外部环境 美国经济正经历衰退 高利率 美元的强势 日本的竞争 国内市场面临萎缩 融资成本提高 出口受阻 市场份额受到挤压 内部环境
复杂的战略计划系统 费时费力、反应迟钝、 贻误时机
繁多的战略事业单位： 43个，覆盖10个集团、 46个系统、190个公司， 层级众多、 机构臃肿、 程序复杂
难以管理、 效率低下、 良莠不齐、 官僚主义成本高
1005 净收入（亿美元） 平均每股收益(%) 总资产（亿美元） 长期负债(亿美元) 总员工数(千人) 93 25.7 3559 597 293
908 82 25.0 3040 466 276
792 73 24.0 2724 492 239
700 66 23.5 228Fra bibliotek 510 222
601 47 18.1 1859 370 221
第二次变革：背景篇
到1988年中期，硬件准备基本已经就位了，我们开始关注商务流程， 现在是进行我们组织公司软件部分的改造的时候了。 ——杰克· 韦尔奇
• 组织结构调整已经完成 • 公司业绩得到提升 • 结构调整带来震荡和管理失效 • 企业需要不断地扩张市场，尤其是海外市场，同时降低成本 • 组织文化和控制系统变革 • 全球化战略（也是需要解决代理问题的原因之一）
简介篇：通用电气历史沿革
1878年
20世纪 30年代
20世纪 50年代
20世纪 60年代
1973-1980
1981-2001
2001-
托马斯·爱迪生： 创立爱迪生电灯 公司。 高度集权、 1892年，和汤姆 严密控制 分权化 森-休斯顿电气 管理系统 公司合并，成立 通用电气公司 (GE)。
战略计 划系统
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
目 录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司。 GE的产品和服务，从能源、石油天然气、水处 理、航空、运输系统、家电、照明和医疗，到 金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球100多 个国家，拥有30多万员工。拥有包括基础设施， 金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整合 成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和汤姆 森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司 (GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生时代的 一些业务，包括照明、运输、工业产品、电力 传输和医疗设备。经过多年的努力，GE领导人 建立了多样化的领先业务；并通过不断发展并 降低成本；坚实的财务实力和控制制度使公司 能够利用各种经济周期带来的商机。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟 一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company）评 选的世界五十大最具创新能力公司中，GE医疗 名列第一，GE公司名列第十九。
第一次变革： 组织结构
整理、售出或关闭 裁员 精简部门
第二次变革： 侧重控制系统
无边界组织 高管大换血 群策群力 最佳实践 人力管理改革
第三次变革： 组织文化
4E的A级参与者
消减层级
扩展
多元化企业的基本组织竞争力：创业能力、组织设计能力、战略能力 组织设计包括：组织结构、控制系统、组织文化
第一次变革：背景篇
便于管理和改革的进行
第一次变革：资料篇——三个概念循环
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