2016年现代企业人力资源管理概论复习大纲

卷面：字迹工整，卷面整洁，行距适当大一点，搏印象分。

一、 单选：20小题，每题1分

答题技巧：认真看题，几个选项中选出最优答案

二、 多选：10小题，每题2分

答题技巧：难度较大，用排除法准确率较高

三、 简答题：5小题，每题5分

答题技巧：分段陈述。每个要点居段落首句，每个要点需展开解述一至两句。

四、 论述题：5大题，每题10分

答题技巧：分段陈述。每个要点居段落首句，每个要点需展开三至五句。

五、 案例分析 1大题，每题15分

答题技巧：教材案例可作参考。其它如论述题。

第一章 人力资源管理基本概念与原理

一、 人力资源概念：P4

人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。人力资源的内涵至少包括劳动者的体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容。

人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的目标。

二、 人力资源六特点：P4 易考多选

1、 自有性

2、生物性

3、时效性

4、创造性

5、能动性

6、连续性

三、 人力资源管理基本原理（10种类型，掌握其内容及例子）:P9-14 易考单选

1、战略目标原理

2、系统优化原理

3、同素异构原理

4、能级层序原理

5、互补优化原理

6、 动态适应原理

7、激励强化原理

8、公平竞争原理

9、信息激励原理

10、文化凝聚原理

四、 人力资源管理中常见的误区（10种，掌握其内容及例子）P14-18 易考单选

1、晕轮效应

2、投射效应

3、首因效应

4、近因效应

5、偏见效应

6、马太效应

7、回报心理

8、嫉妒心理

9、戴维心理

10、攀比心理

第二章 微观人力资本投资与管理（不纳入考点）

第三章 企业战略与人力资源战略规划

一、 人力资源管理理论和实践经历的两次重要转变：人事管理—人力资源管理—战略人力资源管理P46

二、企业不同发展阶段的人力资源战略核心：掌握四种阶段的特点和重点

P48--50

1、初创阶段

2、成长阶段

3、成熟阶段

4、衰退阶段

三、企业战略与人力资源之间的关系:P51-52

企业战略与人力资源战略之间的相互匹配是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在。

1、企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。

2、人力资源战略为企业战略的制定提供信息。

3、人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障

四、 制定和实施人力资源战略规划的意义：:P54-55

1、人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。

2、人力资源规划是组织管理的重要依据。

3、人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。

4、人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。 五、 人力资源战略规划的程序和方法:P59-73 信息的收集、整理 确定规划期限 根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求 对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整

六、 人力资源外包的内涵与外延:P74

所谓外包，是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。

人力资源管理业务外包，是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。

七、人力资源外包的影响因素:P79-80

1、环境因素

2、组织及文化特征

3、人力资源管理系统

第四章 组织发展与职位设计

一、 职位设计的原则： P87-88

1、因事设岗原则

2、规范化原则

3、系统化原则

4、最低数量原则

二、职位设计的形式 P90

1、职位轮换

2、工作扩大化

3、工作丰富化

4、以员工为中心的工作再设计

三、 职位设计方法 P93—96

1、科学管理法

2、人际关系法

3、工作特征模型法

4、HP职位设计方法——优秀业绩工作体系：科学管理法+人际关系法

5、其它方法---辅助工作职位设计法

四、 组织结构设计的原则 P100

1、目标一致原则

2、精干高效原则

3、分工与协作原则

4、集权与分权相结合原则

5、稳定性和适应性相结合原则

五、 组织发展的基本内容包括三个方面：组织方面、技术方面、个人与群体方面 P105-106

1、 组织方面：传统的组织形式往往是依赖正式的规则和条例、决策的集权化、严格的权威等级、工作责任的狭隘，强调的是遵守程序和规则，被称为“机械式”的组织形式，其实，这种组织的形式在本质上类同于韦伯提出的“官僚体制”。虚拟组织是员工可以不顾时间、距离以及组织边界，利用计算机网络一起工作，迅速便利地共享知识。信息网络是虚拟组织的支柱，虽然规模小，但是可以发挥主要商业职能的核心组织。

2、 员工方面：员工方面的组织发展主要是强调以人为中心的理念，在研究中，重视对员工的个人训练和团队建设。

3、 任务、技术方面：任务和技术方面的组织发展强调的是组织任务多样性、完整性和意义，加强工作的责任性和及时反馈工作结果的信息，从而利用工作的本身的激励因素来提高组织的发展，工作生活质量管理就是所能采取的措施之一。

第五章 员工选聘与面试

一、 招聘的原则： P120

1、公开、公平原则

2、竞争、全面原则

3、能级、择优原则

4、低成本、高效率原则

二、 内部招聘的途径 P128-129

1、内部提升（优缺点见P130看看）

2、内部调动

3、工作轮换

4、返聘

三、外部招聘的途径与方法 P131-138

1、招聘广告

2、校园招聘

3、人才中介机构

4、网络招聘

5、员工推荐

四、内部选拔的优缺点：

1、优点：

（1）内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到晋升的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们积极性和绩效都会提高。

（2）由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小。

（3）提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能作出比较长远的考虑。

（4）内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用。

（5）有利于保持组织内部的稳定性。

（6）减少识人用人的失误。

2、不足之处：

（1）被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导，认真做好解释和鼓励工作。

（2）在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。

（3）长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。

（4）可能引发组织高层领导的不团结。

（5）缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。

（6）如果组织已经有了内部选拔的惯例，当组织出现创新需要而急需从组织外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的积极性。

五、外部招聘的优缺点：

1、优点

（1）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。

（2）能够为组织带来新的活力。

（3）可以通过外部招聘为组织树立良好的形象。

（4）可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。

2、缺点

（1）外聘人员不熟悉组织的情况。

（2）组织对应聘者的情况缺乏深入的了解。

（3）对内部员工的积极性造成打击。

（4）招聘成本高。

六、校园招聘的明显不足之处 P134

1、 许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备

2、 刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望

3、 学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面会有欠缺

4、 流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板。

5、 校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间也较长。

七、 网络招聘的优点 P135 –137

网络招聘也称在线招聘或电子招聘，它是指利用互联网技术进行的招聘活动，包括信息的发布、简历的搜集整理、电子面试以及在线测评等。

1、 通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库

2、 对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能够获得的应聘者素质比较高

3、 适应性强，不受时间 、地域和场所等条件的限制，供需双方足不出户即可进行直接交流，使得组织和求职者之间的信息传递速度加快。

4、 网络招聘相对来说比较便宜，既节约了传统招聘活动中的参会费、交通费、差旅费、广告费和人工费，又节省了人力资源管理部门的精力和时间，因而具有很高的“产出、收入”经济性特征。

八、 网络招聘的实施 P136

1、 发布招聘信息

2、 搜集、整理信息与安排面试

3、 进行电子面试

九、测试工具的信度和效度：

信度，指的是测评的稳定性和一致性，即用两项类似的测试去衡量同一个人，得到的结果是基本相同的，在不同的时间用同样的测试方法与衡量同一个人，得到的结果也是基本相同的，不能因测量的时间、地点和主考官的变化而变化。

效度，是指根据求职者在进入组织之前的特征，对求职者进入组织之后的工作表现进行预测的成功程度。

第六章 素质测评理论与方法

一、 素质测评的功能： P166-167

1、自我了解、自我设计与自我开发

2、人力资源科学配置的有效工具

3、人力资源开发与员工培训的依据

4、员工激励的有效手段

5、人力资源普查和人才库建立的依据

二、 胜任特征模型之胜任特征 P181

胜任力是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。

胜任力具有三个重要特征：

1、与员工所在工作岗位的要求紧密联系，也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响。在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的阻碍因素。

2、与员工的工作绩效有密切关系，或者从某种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效。

3、运用胜任力这一概念能够将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。换句话说，优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异，组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。

第七章 职业生涯设计与管理

一、 职业生涯设计的概念： P201 职业生涯设计 是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，进而制定人在一生中的事业发展战略与实施计划。

二、 职业生涯设计的负责人 P202

1、员工本身的责任

2、上级管理人员的责任

3、组织的责任

三、 职业生涯设计对个人的作用 P202—203

1、帮助个人确实职业发展目标

2、鞭策个人努力工作

3、引导员工发挥潜能

4、评估工作成绩

四、 职业生涯设计对企业的作用 P203—204

1、保证企业未来人才的需要

2、使企业留住优秀人才

3、使企业人力资源得到有效开发

五、职业发展阶段理论：对于个人整个职业生涯的划分方法，以萨珀的职业发展理论最为著名。P205

1、职业探索性阶段；

2、立业与发展阶段；

3、职业维持阶段；

4、职业衰退阶段。

六、 职业锚的含义和类型 P207

职业锚是个人和工作情境之间早期相互作用的产物，只有经过若干年的实际工作后才能被发现，职业锚核心内容的职业自我观由3部分组成：自省的才干和能力，以各种作业环境中的实际成功为基础；自省的动机和需要，以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会以及他人的反馈为基础；自省的态度和价值观，以自我与雇佣组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础。

职业锚的类型：

1、技术智能型

2、管理型

3、创造型

4、自主独立型

5、安全稳定型

七、 能力与职业吻合的原则 P210—211

1、能力类型与职业相吻合原则

2、能力水平与职业层次相吻合原则

八、 员工自我的职业生涯管理 P217

（1）增强职业敏感性；

（2）提高学习能力，防止技能老化；

（3）维持个人的工作与家庭的平衡。

九、个人职业生涯设计的步骤（简答题）：

（1）确定人生目标；

（2）自我评估；

（3）职业生涯机会的评估；

（4）职业的选择；

（5）职业生涯路线的选择；

（6）设定职业生涯目标；

（7）制定行动计划与措施；

（8）评估与回馈。

十、为员工提供职业生涯发展通道：

（一）组织内部职业发展通道模型

第一种发展途径是垂直运动；

第二种发展模式是向核心集团靠拢；

第三种发展途径是在机构内部不同功能部门之间的轮换

（二）管理继承人计划

（三）双重职业发展通道

十一、国外职业生涯开发的新发展：

（1）易变性职业生涯；

（2）工作重新设计；

（3）弹性工作时间；

（4）组织变革带来职业模式变换。

十二、 “玻璃天花板”效应 P227—228

“玻璃天花板”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。“玻璃天花板”效应常常靓现为职业发展的停滞状态，按照造成停滞状态的原因来划分，分为结构型停滞、满足型停滞、生活型停滞。

员工遇到事业的“玻璃天花板”的原因包括：

1、缺少培训

2、低成就需要

3、不公平的工资制度或工资提升不满意

4、岗位职责不清

5、由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢。