1、 生产线的运转速度 2、 机器，设备的机械能力 3、工程与工艺的稳定性 4、人员的作业能力 5、材料的品质
2020/3/9
生产准备
生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为 了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质 量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备（含 工装、量具、工具）的准备活动。 生产准备的分工
应把握的内容
每人的工作日报是否准确 材料/作业/产品有无异常 作业效率 是否达计划 生产效率与设备效率 不良产品及工时损失 工时现人员配置是否合理 整体实绩情况
作业日报的填写
填写作业日报
需向有关填写人员说明作业日报的作用； 班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员 填写，再发给作业者填写其他事项，减轻作业者负担； 生产数量、加工时间只有作业者才清楚，由作业者填写； 要养成写完后再度确认的习惯； 管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题， 形成良好的互动局面； 现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重 点指导。
修理品需经过原检查工位重检 对修理品有适当的标识 修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告。
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2仪器点检
接受不良机（有标识）
“三检”发现的不良品
检查验证
验证不良品状态
修理 清洁
检查
更新标示 记录修理报表 重新投入检验位
修理不是修补
修理自己确认修理结果 对已修理品做好标识 归纳，总结，反馈信息 按新品检查
现场管理的实施方法
列出你一天/一周/一月/一年的工作
例：班组长一天/一周/一月/一年的工作
自主管理
以给自己做事的心态工作。 自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。 不推卸责任 以自我为根本，完成工作任务
自主管理守则
上班提前五分钟，坐姿端正不乱动，专心工作不说话，服从管理仪表美。 自己工作自己检，不给别人添麻烦，看清作业指导书，杜绝坏机好生产。 品质第一是根本，品质由我来造成，没有品质无出路，保证品质从我做。
是无功效。（瞎忙） 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在
干什么，干什么都是糊里糊涂。 2.现场最关注的是产量：
分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力） 3。现场的功能：输出产品。 4。现场管理的核心要素：4M1E
现场管理方针
生产部的工作口号： 不接受不良，不制造不良，不传递不良！
品质管理方针： 质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。
生产管理方针： 创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐；挖掘潜力，
充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。 管理的要求：
A。已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。 B： 任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。 C：决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。 D：必须奖罚分明，且要及时，到位。 2020/3/9 E；必须建立全方位的信任和信誉。
马上现场，马上现品，马上现象 第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易； 短时间找到症结，并实施策略解决故障； 如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根
源，准备备品，为维修提供最直接的简便； 节省了时间，缩短维修周期。
案例分析 --------标准化
现场发生问题-----到达现场观察现象-----找出问题根源 -----
现场管理中的生产准备 1。生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等 2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备 3、设备、仪器、工装的安装、调试 4、人员的岗位安排和产能设定 5、现场员工的生产前培训 6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈
作为您的角色，您看看您需要做什么样的生产 准备？
序
部门
工作内容
1
销售部
客户、市场需求的把握，客户资料的接收窗口
2
技术部
设计满足客户要求的新产品（设计、开发、出图）
3
工程技术部 研究如何经济合理制造出新产品（工艺、工装设计）
4
生产部
综合人、机、料、法、环五要素，制造新产品
5
采购部
零部件、材料、设备仪器的购买
6
品质部
原材料、工程内、成品的品质控制
生产准备
现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免不合格品 及停机，那就没有指望降低物料和零件的库存，也没有指望变得有足够 的弹性以符合今天的顾客对高质量、低成本和及时交货的严格要求。
现场的日常工作
交货期： 管理者的主要工作之一 现场实际作业应把握的内容 生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响 人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理 零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善 现场的基本方法 深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究 现场的注意事项 异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工
采取措施防止再发
实施改进，防止再发。
执行作业指导书
班组长要熟悉作业指导书，并教会员工； 可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。 如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。 “5他法”：
讲给他听 做给他看 让他试做 帮他确认 给他表扬
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抓住现场的主线
确认解决问题方式有效-----找出新的工作程序予标准化
确定以后不发生同样的问题！
针对上述案例，如何标准化？
生产活动的6条基本原则
后工序是客户 作业的好坏由后工序的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格
必达生产计划 年计划、月计划、 每日、每小时按计划生产----生产计划的保证
彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 1、加工和作业当中的浪费 2、待处理的浪费 3、生产过多的浪费 4、着手作业的浪费
案例分析 ---------一般处理
反思正常机器故障处理会是什么情况？
1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常， 如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。
2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个， 2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。
1。现场的主线是什么？生产计划 所有现场人员都围着它转。是焦点。 是工作目标 是衡量工作结果的标准。
2。日生产计划： 计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任。 如果不能完成任务，就要申请加班。 是生产日报表的依据。
生产计划一旦发行就是命令！
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产量要心中有数
产量是生产部门只关重要的目标。 生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和 控制好生产线的速度。 决定产量的因素：
生产现场管理
内容提要
现场管理的金科玉律 生产活动的6条基本原则 现场的日常工作 作业日报的管理 现场管理的实施方法 生产准备 现场IE 目标管理与管理项目
抓住重点 晨会制 标准与标准化 问题的把握与改善 P、D、C、A 5S管理 看板管理 QC的七种手法
何谓现场
现场包含“现”与“场”两个因素。
3、维修费：
修理费
部品更换费
交通费
报价 2000元/人天
500
工数 2人*2 天
2人
总计
8000元
1000元
4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。
住宿费 380元 2人 760元
总计 9760元
案例分析 ---------三直三现法
运用三直三现法 三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象 ）
现场的成本管理
降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用 1、改进质量：工作过程的质量，合理的5M 2、提高生产力以降低成本：不断地改善 3、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品 4、缩短生产线：合理的生产线工人 5、减少机器停机时间 6、减少空间
一般的制造业，使用了应需4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期 7、现场对总成本降低的作用
人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。 机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material):纳期，品质，成本 方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment)：
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现场管理的金科玉律
当问题（异常）发生时，要先去现场。 检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 当场采取暂行处理措施。 发掘真正的原因并将它排除。 标准化以防止再次发生。
现场的日常工作
现场的质量管理
现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则：
1、取消此作业
2、不要人做
3、使作业容易化
4、检查
5、降低影响
现场品质控制水平判断基准
趋势
级别 1级水准 2级水准 3级水准 4级水准
判定基准 不制造和生产不良 不流出不良 检验出不良（作业员检验） 没有检查，无法控制不良
现场的日常工作
三直三现主义 处理方式的标准化
案例分析
某塑胶成型车间
一成型机发生故障，产品出现严重飞边现 象。管理员立即奔赴现场，经检查模具无问题， 按下启动键，成型机在锁模过程中出现激烈 “点动”，且时快时慢，伴随剧烈振动和巨大 的声音。采用手动后，发现：锁模力不足，确 认参数无问题，检查供油系统，发现一油阀供 油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞，影响供 油畅通。最后问题解决。
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三检法
自检，互检和专检，其作用是实现“三个不”。（不接受不良，不
制造不良，不传递不良）