赖国伟
第十章 管理的领导职能
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§10.2 领导理论
1. 领导特质理论（Trait theories） 特质论的研究者试图从众多公认的领导者中分离出所有 领导者都具备的具体特点。但人们没有找到一些特质因素 总能对领导者与下属、有效领导者与无效管理者进行区分。 研究者发现，领导者有六项特质不同于非领导者，即进 取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知 识。 特质理论对解释领导并不充分，完全忽视了情境因素， 并且无法解释反例。 从20世纪40年代开始，特质理论不再处于主导地位。
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§10.2 领导理论
3.4 领导者参与模型
1973年弗洛姆和耶顿提出领导者参与模型（Leader participation model），主要指出了领导行为和决策参与的关 系。他们建立了一个决策树模型，领导者可以根据不同的情 境类型而遵循一系列的序列规则
§10.2 领导理论
2.3 管理方格论
关 9 8 7 6 心 5 4 3 2 人 1
1· 1 贫乏型 9· 1 任务型 5· 5 中庸型 1· 9
乡村俱乐部型
9· 9 团队型
1 关
2
3 心
4
5
6 生
7
8
9 产
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§10.2 领导理论
3. 领导权变理论 3.1 菲德勒的模型（Fiedler contingency model） 菲德勒模型指出，有效的群体绩效取决于与下 属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控 制和影响程度之间的合理匹配。 菲德勒首先开发了最难共事者问卷（Leastperferred co-worker questionnaire, LPC），用以 测量个体是任务取向型还是关系取向型。其次， 菲德勒分离出三项情境因素：领导者——成员关 系，任务结构，职位权力。菲德勒相信通过操作 这三项因素能产生与领导者行为取向的恰当匹配。 （见P413图10-3）
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§10.2 领导理论
2.3 管理方格论 布莱克和莫顿（Blake & Mouton）二人发展了领导风格 的二维观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出 了管理方格论（Managerial grid），充分概括了前面两所 大学的研究成果。 管理方格图中有81种类型，其中有五种代表性的类型： 贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作。 任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和 下属的士气。 乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而不关心 任务效率。 中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的 士气。 团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任 务效率与工作士气。
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§10.2 领导理论
赫塞和布兰查德根据下属的成熟度和领导风格， 提出了领导生命周期理论。
高 低关系
关 系 行 为
低任务
授 权
指 示
低关系
高任务
参 与
高关系
高关系
低任务
高任务
推 销
高 不成熟
低 成熟
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任务行为 下属的成熟度
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§10.2 领导理论
3.3 路径——目标理论 豪斯（House）吸收俄亥俄州立大学的研究和期望激励 理论开发了该理论。该理论认为，有效领导者通过明确指 明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障 碍和危险，从而使下属的活动更为容易。 豪斯认为，领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同 的情境表现出任何一种领导风格。领导者行为的激励作用 在于：（1）它使下属的需要——满足取决于有效的工作 绩效；（2）它提供了有效绩效的辅导、指导、支持和奖 励。 豪斯确定了四种领导类型： 指导型：领导者让下属知道期望他们的是什么，以及完 成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，这 种类型与俄亥俄州立大学的定规维度十分近似。
鲁大学校长 思考：如何成为一个领导者？
思考：作为大学校长，应该考虑什
么问题？
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本章学习目的： 明确定义领导； 理解激励相关理论； 掌握领导的理论； 掌握具体的领导激励措施。
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§10.1 领导的性质
1. 什么叫领导 所谓领导，就是组织中引导、影响他人去实现 组织目标的过程。领导者就是实施这种行为的人。 领导概念包含三层涵义： ！领导是一个影响过程； ！领导的作用在于激发、挖掘组织成员的潜力； ！有效沟通是领导职能得以发挥的前提。
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计划职能为组织确定目标和行动方案。 组织职能为组织的目标实现设计一个有 效的组织结构框架。 领导职能为组织目标的实现调动员工的 积极性。 领导职能通过领导者的领导行为和领导 方式来影响组织成员的行为。
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视频：水均益
：高端访问——耶
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§10.2 领导理论
2.1 俄亥俄州立大学的研究
高
高定规
低关怀 定 规 维 度
高定规
高关怀
低定规 低关怀
低定规
高关怀
低
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关怀维度
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高
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§10.2 领导理论
2.2 密歇根大学的研究 与俄亥俄州立大学的研究同期，密歇根大学研 究小组也将领导行为划分为两个维度，即员工导 向和生产导向。 员工导向的领导者重视人际关系，总会考虑到 下属的需要，并承认人与人之间的不同。生产导 向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项， 主要关心群体任务的完成情况，并把群体成员视 为达到目标的工具。 密歇根大学的研究结果有利于员工导向的领导 者行为，它们与高群体生产率和高工作满意度成 正相关，而生产导向的领导者则与低群体生产率 和低工作满意度联系在一起。
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§10.2 领导理论
3.4 领导者参与模型
弗洛姆和耶顿认为影响领导的权变因素有十二个，包括：
QR：质量要求，这一决策的技术质量有多重要？ 1——————2—————3——————4—————5 不重要——不太重要——中等重要——比较重要——非常重要 CR：承诺要求，下属对这一决策的承诺有多重要？ 1——————2—————3——————4—————5 不重要——不太重要——中等重要——比较重要——非常重要 LI：领导者的信息，你是否拥有充分的信息作出高质量的决策？ 1——————2—————3——————4—————5 没有———可能没有——拿不准———可能有————有 ST：问题结构，问题是否结构清楚？ 1——————2—————3——————4—————5 不是————可能不是——拿不准——可能是————是
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§10.1 领导的性质
2. 领导与管理 2.1 领导行为与管理行为 领导行为是管理行为的一种。 2.2 领导者与管理者 领导者是那些能够影响他人并拥有管理权力的 人。领导者除了以其在组织中的地位和所拥有的 权力从事领导活动外，还应以其个人的能力和素 质为基础从事领导活动。 领导者必然是管理者，管理者不一定是领导者。
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§10.2 领导理论
3.2 赫塞——布兰查德的情境理论
赫塞和布兰查德（Hersey & Blanchard）开发了一个重视下属的权 变领导理论，它们认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格 会取得领导的成功。 成熟度（Maturity）是指个体对自己的直接行为负责任的能力和意 愿，包括两项要素：工作成熟度和心理成熟度。 赫塞和布兰查德使用领导的两个维度：任务行为和关系行为，每一 个维度有低有高，从而提出四种具体的领导风格： 指示（高任务——低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该干什 么、怎么干以及何时何地干。 推销（高任务——高关系）：领导者同时提供指导性的行为与支持 性的行为。 参与（低任务——高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主 要角色是提供便利条件和沟通。 授权（低任务——低关系）：领导者提供极少的指导或支持。
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§10.1 领导的性质
3. 领导者影响力的来源 领导者的影响力来源于合法的权力、奖 励的权力、强制的权力、专家性的权力和 领导者个人的魅力。 强制权、奖励权和法定权主要取决于个 人在组织中的地位，专长、个人魅力主要 由领导个人的性格决定。
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§10.2 领导理论
环境的权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体
领导者行为 指导型 支持型 参与型 成就导向型
结果 绩效 满意
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下属权变因素 控制点 经验 知觉能力
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§10.2 领导理论
3.3 路径——目标理论 路径——目标理论引申出一些领导假设范例： 相比具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不 明或压力过大时，指导型领导导致更高的满意度； 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩 效和满意度。 对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被 视为累赘多余。 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应 表现出支持型行为，降低指导型行为。 控制点为内部的下属，对指导型风格更为满意。 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努 力水平，从而达到高绩效预期。
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§10.2 领导理论
3.3 路径——目标理论 支持型领导：领导者十分友善，并表现出对下 属需求的关怀，这种类型近似于俄亥俄州立大学 的关怀维度。 参与型领导：领导者与下属共同磋商，并在决 策之前充分考虑他们的建议。 成就导向型：领导者设定富有挑战性的目标， 并期望下属实现自己的最佳水平。 豪斯提出路径——目标理论的主要两个原理： （1）只有被下属接受的领导方式才是恰当的领 导方式； （2）好的领导方式应当是激励性的。