企业案例分析——物流与供应链的视角案例1：Just in time—丰田成功的利器①准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式（stockless production），零库存（zero inventories），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。

20世纪80年代开始，JIT生产制在全世界范围内推广。

其主要思想：在准确的时间、准确的地点进行准确种类和数量的产品生产经营。

其本质在于创造出能够灵活适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统能够从经济性和适应性两个方面来保证公司整体利润的不断提高。

①丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。

丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。

丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

案例2：基于知识共享的丰田供应商管理②波音、哈雷-戴维森（Harley-Davidson）以及半导体制造商赛灵思（Xilinx）等许多公司都已经意识到了与其合作伙伴分享知识的重要性，并且已经开始着手强化这些流程。

正如赛灵思公司的副总裁沃尔希梅尔（Evert Wolsheimer）所说的：“我认为，我们与合作伙伴之间的关系在未来将会朝着丰田模式的方向发展。

”丰田究竟做了些什么呢？一项对丰田及其供应商的深入调查显示，丰田构筑了相关的基础设施，并且组建了一系列的组织间流程，以促进知识在其供应商网络之间的交流和传递。

这项措施由公司的采购部门和运作管理咨询部门（OMCD）牵头，并且包含三个主要流程：供应商协会、咨询小组以及自主学习团队。

【知识共享（Knowledge Commons, KC），是指员工彼此之间相互交流的知识，使知识由个人的经验扩散到组织的层面。

这样在组织内部，员工可以通过查询组织知识获得解决问题的方法和工具。

反过来，员工好的方法和工具通过反馈系统可以扩散到组织知识里，让更多的员工来使用，从而提高组织的效率。

阻碍知识共享的因素：个体的心理因素、组织文化和制度因素、信息技术误区。

】流程一：供应商协会丰田的供应商协会：“协丰会”（kyohokai），在美国也成立了相②所谓供应商管理（vendor management），就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合的管理工作的总称。

应的组织。

起初，这个协会旨在为丰田提供一个与供应商交流资讯和收集反馈信息的论坛。

会员皆为自愿入会，而入会所能带来的好处逐渐为大家所认识到。

丰田的采购计划总经理尼尔森（Chris Nielsen）说道：“在kyohokai之前，各供应商高层之间不会自发地谈论和分享信息。

几年之后，情况就有所改观，因为各供应商高层之间已经建立了相互的联系。

”“协丰会”的各项具体措施体现了其分享知识的各种机制。

该供应商协会每两个月召开一次常规会议，并且每月或每两个月还要召开一次专题委员会。

前者让各供应商高层得以分享供应商网络内关于生产计划、方针政策以及市场趋势等方面的”显性知识”。

后者则使得各成员在成本、质量、安全性以及社会活动等四个方面进行更加频繁的互动，令网络内的所有成员获益匪浅。

例如，质量委员会选择”消除供应商设计缺陷”作为当年的主题，并每两个月召开一次会议分享有关这个主题的知识。

质量委员会还赞助各种活动，其中包括每年为一百多名工程师提供质量基础培训、参观汽车制造业内及业外拥有“最佳实践”的工厂等。

流程二：咨询小组早在60年代中期，丰田就开始派遣专家顾问协助其在日本的供应商。

为此，公司成立了运作管理咨询部门（OMCD），以获取、存储和传播丰田集团内有价值的生产知识。

OMCD由6名具有丰富经验的资深经理人（其中每人都曾负责2个丰田工厂及10个左右的供应商），以及约50名顾问组成。

顾问中的15至20人为OMCD的永久成员，而剩下的皆为崭露头角的青年才俊，他们通过在OMCD的3至5年的岗位轮换，进一步巩固其在丰田生产系统（TPS）方面的知识。

丰田将派遣这些公司内部的专家到供应商的公司，协助他们解决在实施TPS的过程中遇到的难题，有时这一派驻就是好几个月。

一项面向丰田在日本最大的38个一级供应商的调查显示，丰田平均每年造访其公司的频率为4.2次，每次停留时间为3.1天。

某金属冲压件（如车身托架）的供应商——大陆特种金属制品公司（CMS）就是一例。

咨询流程起始于丰田派人向大陆公司的员工传授TPS，之后两家公司就携手对大陆公司的生产流程进行检查，将每一生产步骤区分为增值和非增值步骤。

他们发现30个步骤中，仅有4步为增值流程。

于是，丰田和大陆公司对生产体系进行了重组，以去除尽可能多的非增值步骤。

一段时间后，大陆公司一共排除了19个非增值步骤，将启动时间从原来的2个小时缩减至12分钟。

此外，多数零部件的库存水平也减少至原来的1/10左右。

当时的大陆公司总裁霍梅尔（George Hommel）是这样评价公司得到的好处的：“如果我们没有和丰田合作，我们不会取得今天的成就。

我们从客户那里学到的，有80%都来自丰田。

”与“三巨头”（通用汽车、福特、戴姆勒-克莱斯勒）相比，丰田明显更多地致力于与美国供应商分享知识的活动当中。

丰田派遣人员造访供应商的工厂以交流技术信息的频率是平均每年13天，而三巨头的这个数字仅为6天。

某工厂经理说道：”我们从丰田那里学到了不少知识。

我们学会了按序装运（in-sequence shipping），降低库存的看板体系（kanban），单件式生产（one-piece production）以及标准化作业等。

我们甚至还学到了有关丰田人力资源的培训理念和方法。

”更为广泛的知识分享产生了巨大的影响。

供应商为丰田供货的生产部门的残次品率平均下降了84%，而为其最大客户三巨头供货的生产部门的残次品率仅下降46%。

类似的，为丰田供货的生产部门的库存平均下降了35%，而为三巨头供货的生产部门的库存仅下降6%。

同时，为丰田供货的生产部门的生产效率提高了36%，而为三巨头供货的生产部门的生产效率仅提高了1%。

知识分享的后续效应也非常显著。

丰田通过将技术转移给供应商，从而协助他们极大地提高了绩效水平，这也反过来为丰田带来了巨大的竞争优势。

试想，与同级别美国汽车相比，丰田所享受的显著的溢价水平：新车平均溢价为9.7%，而二手车为17.6%。

更高的质量水平是丰田汽车能够实现较高售价的主要原因之一。

丰田的经验有力地证明了，在供应商网络内构筑较高水平的知识分享流程，能为企业创造和维持竞争优势。

流程三：自主学习团队OCMD将丰田在日本的五十多个主要供应商分成”自主研修组”，以共同研究生产效率及质量改进方面的问题。

学习团队在一名OMCD 顾问的协助下，首先确定一个主题，随后花3个月的时间对每一位团队成员的工厂所存在的问题进行研究。

自主研修组是一个先进的知识分享机制，各成员一起对有关TPS的新想法和应用进行探讨，并且作为一个团队共同学习。

然后，各团队将有价值的经验传递给丰田以及整个供应商网络。

思考问题1.丰田的供应商管理给丰田本身的发展带来竞争优势有哪些？2.你所理解的采购商与供应商的关系应该是怎样的？案例3 沃尔玛的物流配送运作沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族（最早创始人山姆·沃尔顿在1962年开设了第一家沃尔玛商场）。

总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。

沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续多年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。

沃尔玛的配送中心于1970 年才成立，已经有了超过40年的历史。

配送中心——是指汇集了生产或零售领域的需求信息，从供应商处购进商品，进行存储保管、分拣、配货、流通加工、信息处理，按下游客户的需求配齐商品，以令人满意的服务，迅速、及时、准确、安全、低成本地进行配送的机构。

一、沃尔玛的配送中心沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都位于一楼。

配送中心之所以都在一楼，是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。

如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。

因此，沃尔玛都是以一个非常巨大的地面建筑作为配送中心。

沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地流动，对它处理不需要重复进行，都是一次性的。

采用传送带，运用无缝连接形式，就可以尽可能降低成本。

沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix 的配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本配送中心的职能是：1. 转运。

沃尔玛把大型配送中心所进行的商品集中以及转运配送的过程叫转运，大多是在一天当中完成进出作业。

2. 提供增值服务。

沃尔玛配送中心还提供一些增值服务，例如在服装销售前，需要加订标签，为了不损害产品的质量，加订标签需要在配送中心采用手工进行比较细致的操作。

3. 调剂商品余缺，自动补进。

每个商品都需要一定的库存，比如软饮料、尿布等。

在沃尔玛的配送中心可以做到这一点，每一天或者每一周它们根据这种稳定的库存量的增减来进行自动的补进。

这些配送中心可以保持8000 种产品的转运配送。

4. 订单配货。

沃尔玛配送中心在对于新商场开业的订单处理上，采取这样的方法：在这些新商场开业之前，沃尔玛要对这些产品进行最后一次的检查，然后运输到这些新商场，沃尔玛把它称为新商场开业的订单配货。

二、沃尔玛配送体系的特色沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关，因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。

沃尔玛现代化的物流配送体系，表现在以下几个方面：1．设立了运作高效的配送中心从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。

而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。