中国建筑第二工程局有限公司申报股份公司创新奖的汇报材料——中建二局底线管理创新纪实2009年是我局改革发展史上业绩非凡的一年。
全局经营规模与经济效益同创历史新高。
实现新签合同额556亿元，同比增长66%；完成营业额300亿元，同比增长41%；完成利润总额5.03亿元，同比增长110%。
更为可喜的是，全局两级企业的管控能力大大提升，发展的水平大大提高、发展的文化深入人心，可持续发展的势头依然强劲。
取得骄人成绩的原因是多方面努力的结果，其中很重要的一个因素就是以底线管理为主线的企业管理理念的提升，管理机制的创新起到了极大的促进效果。
一、底线管理创新的背景2002年中建总公司提出了“整合机构、缩短管理链条，强化集约管理、减少费用支出”的工作目标和相关要求，形成的主营业务区域化的基本思路。
2006年中建总公司在“十一五”规划中明确提出了“主营业务区域化”的要求，并先后出台了多项配套推进措施。
这期间我局由于历史原因形成重点区域机构设置重叠、一般区域遍插红旗的问题十分严重，同时由于企业发展程度不高，机构整合的条件不具备，“区域化”推进不快，全局上下压力很大。
中建股份各级领导对二局的区域化进程十分关注，先后进行过指导和帮助，特别是2007年初股份公司易军总经理到二局调研时，对二局区域化推进工作提出了必须大力推进“区域化”的具体要求。
为落实区域化发展的任务，局第一次党代会认真分析了制约我局发展的瓶颈问题，并对提高我局资源配置能力提出了新要求，进一步明确了区域化整合目标。
在深入学习实践科学发展观活动中，分析认为影响和制约我局科学发展的突出矛盾主要表现为“三个不均衡”和“三个不匹配”，即：内部发展不均衡，任务结构不均衡，党建思想政治工作发展不均衡；资源配置与企业战略规划不匹配，经济效益与企业发展规模不匹配，企业文化建设与企业经营发展不匹配。
这几方面的矛盾集中体现在我局发展方式的转变上。
为此我局提出和部署了2009年转变发展方式的任务和目标：重点围绕局属单位的发展水平，以底线管理为主线，改变企业资源配置方式，实现企业管控能力和项目管理履约能力的提高、实现营销“三大战略”的提高、实现各单位发展水平的提高。
二、底线管理的基本理念底线管理，就是在解决企业发展、经营质量、管理效能的关系中，瞄准制约企业发展的关键矛盾——“短板”，而设定底线，并通过底线标准的调整而实现企业管理水平不断提升的管理过程。
在实际应用中，对不同的时期、不同的业务领域，“短板”的表现会不同。
因此，底线管理运用的关键要素是紧紧结合企业发展的战略目标，把握好“短板”的判定、底线目标的设定以及坚持底线管理的阶段性、转化性与持续性。
我们首先将局属各单位作为一个系统，针对该系统中的“短板”企业的发展迟缓、经营规模与经济效益不佳的状况，设定了机构管理的底线目标。
同时，紧紧围绕股份公司的发展战略要求，优先选择了资金、营销和项目管理三大重要业务领域为系统，针对系统中的“短板”要素，设定相应的底线目标。
底线管理有绝对要求指标和相对要求指标。
“绝对要求指标”如：项目目标责任书的签订率达到100%；项目占用资金的财务费用在对项目部考核时必须进入项目成本；除了局董事会批准出于战略考虑的项目之外，项目出现亏损的，该项目经理5年内不允许再担任项目经理项等，这些硬性指标必须无条件执行。
“相对要求指标”如：机构设置底线为，局属区域分公司上缴货币资金要达到1000万元，号码公司所属的土建分公司上缴货币资金要达到500万元，否则机构要予以撤销。
项目垫资底线标准为，工程结构封顶，原则上业主应支付到已完工程价款的75%；工程达到竣工条件，业主必须支付到已完工程量价款的85%（或形成正向现金流）等，具有相对性，没有合理的理由不得突破。
“底线”不是传统意义的“红线”。
“红线”的存在范围较“底线”广泛，底线是针对制约企业的关键矛盾而设立的，而“红线”可以存在任何领域；“红线”往往是对于错的分界线，而“底线”则是质与量的标准；“红线”在一定时期内具有较强的稳定性，而“底线”则可以根据企业发展状况随时调整。
三、底线管理的实践（一）机构底线管理根据国内外行业发展趋势，以及股份公司区域化发展的战略规划，并结合我局实际情况，过去在发展转型过程中形成的分散的、重叠的机构分布而导致的人力、资金、市场、管理等各种资源利用率不高的问题已经严重制约我局的发展。
通过调查研究，局明确了“通过推进区域化，逐步实现全局系统内资源集中、经营集中，最终达到品牌集中”的战略目标。
如何优化资源配置、提高资源利用率，这关键主要体现在我局对机构调整的这一核心环节上。
因此，机构管理作为各项管理中的一个短板，必须对其进行底线要求。
我局从2007年提出底线管理的思路，随后推出了机构管理底线的年度目标：撤销或整合盈利500万以下的号码公司的分公司。
经过近两年的实践和探索，坚持宁养人员、不养机构的方针，机构底线管理的内容、指标、范围等得到不断调整和完善，逐渐形成了一个完善的机构管理体系，其主要措施如下：1．对局属的分公司、三级子公司及所有三级次实体机构设置管理底线，如出现下列情形之一的，将对其机构与主要领导进行撤并与调整。
（1）机构当期出现亏损。
（2）机构年度货币资金上缴在1000万元以下。
（3）机构年度拖欠职工6个月（含）以上工资。
（4）机构年度拖欠6个月（含）社保资金。
（5）机构出现严重违反上级公司及局有关规定。
2．对局四级次实体性机构（包括四级次分公司）出现下列情形之一的，局将责令其上级单位对其机构与主要领导进行撤并与调整。
（1）机构当期出现亏损。
（2）主业机构年度货币资金上缴在500万元（专业机构年度上缴在300万元）以下的。
（3）机构年度拖欠职工6个月（含）以上工资。
（4）机构年度拖欠6个月（含）社保资金。
（5）机构出现严重违反上级公司及局有关规定。
3．如底线管理范围内的机构由于历史原因或其他特殊原因分别出现第2条和第3条规定的情形确须保留的机构，要写出书面请示报局，局将根据实际情况进行一事一议。
4. 在已有局区域分公司的区域内不允许号码公司再设置实体性分公司；在子公司总部所在区域不再设局属区域分公司；子公司不得在总部所在区域设分公司；将部分实体性分公司调整为非实体性分公司并划归大区域分公司管理。
近两年，我局对子公司达不到底线管理要求与设置不合理的机构进行了撤销或合并的处置，共整合和撤销机构13家，其中三级次机构2家，四级次机构11家。
机构底线管理初显成效：一是实现了重点区域市场集中度的提升。
2009年华北、华东、华中、华南四大支柱市场加上东北和西南两个新兴市场，六大市场新签合同额485.3亿，占全局新签合同额的96.1%。
二是实现了品牌的集中度的提升。
2009年全年以局名义（含以股份公司名义）新签合同额336.9亿，占全局新签合同额的66.74%。
三是局和公司两级总部直营能力大大提高。
2009年局总部直营项目营业额为103.3亿元，同比增长56.16%。
号码公司总部直营比例同比增长54.39%。
四是局和公司两级机构盈利能力大大提高。
2009年全局利润总额为4.65亿元，比上年增长95%。
局属各单位的盈利水平都不同程度的增长，其中三个号码公司2009年利润总额为1.8亿元，比上年增长80%。
机构的底线管理推进了区域化、扁平化、高效化的良性转变，进一步减少了管理成本和管理风险，提高了盈利能力，优化了市场布局和资源配置，有效地推进了区域化战略的实施。
（二）资金底线管理资金管理是企业最重要的管理要素之一，贯穿于企业管理的各个环节，发挥着核心职能。
我局所面临的最大的挑战就是如何提高资金的使用效率，减少资金使用成本，充分发挥资金的杠杆效应。
针对我局下属公司较多，部分子账户存有大量的资金盈余，相反一些子账户存在大量的银行贷款、财务费用一直居高不下的实际，从2008年初开始，我局加强了资金管理力度，提出不允许增加并逐步减少消耗性贷款，直至消灭消耗性贷款的管理思路，推行资金底线管理。
1．在项目资金管理上，对项目部目标责任完成情况进行考核时，项目占用企业流动资金使用产生的财务费用必须进入项目成本（对大型设备、装备的投入除外）。
2．在银行贷款管理上，银行贷款只能用于项目周转或购置装备使用及归还到期贷款，严禁用于消耗性贷款支出。
对于符合企业整体战略要求，预期经济效益好及工程款回收有保障的项目，所属公司可以申请局总部专项资金（包括流动资金、银行承兑汇票、商业承兑汇票）支持。
所属公司需提供详细的项目所需专项资金的可行性论证材料及资金需求预算材料，经局按照项目资金管理程序审批：由局合约估算部进行项目的可行性分析、经济效益分析以及现金流量分析，并评估项目合同以及经济责任书；由局工程管理部对工程进度计划以及工程保修责任书进行评估；由资金部和财务部平衡、筹措、分析资金资源的投入量；以上部门评估完毕后提交总会计师审核，报总经理、董事长审批。
经局审批同意后，所属公司与局签订内部借款合同或内部承兑汇票合同。
专项资金必须专款专用，按银行同期贷款利率向局支付利息。
另外，还需按照以下资金性质分类向局上缴投入专项资金的资金回报（具体计算公式为：局投入项目专项资金金额×回报比例÷360×实际使用天数）。
（1）使用流动资金的回报比例为实际使用贷款金额的6%/年。
（2）使用银行承兑汇票的回报比例为实际使用额度（扣除保证金）的2%/次。
（3）使用商业承兑汇票的回报比例为票面金额的1%/次。
3．在担保管理方面，严禁向中国建筑股份有限公司系统以外的公司提供任何形式的担保；严禁向存续企业提供任何形式的担保。
局总部每年年初根据各单位财务收支预算核定担保额度控制数，超过担保控制数，原则上局总部不再为该单位新增担保额度，特殊情况需根据董事会制度的相关规定，经审批同意后才能办理。
在局总部担保额度范围内，有下列行为之一的单位，局总部不再为其担保：（1）经营情况较差，未能完成局年度损益计划的单位；（2）欠缴局资金利息或投资收益；（3）因局总部为其担保发生局总部被担保受益人追索和赔款，未消除影响的单位；（4）不执行局总部资金管理有关规定的单位。
4．在保函管理方面，如发生相关保函索赔等情况，造成的一切经济损失和风险责任由申请单位承担，并且停止为其办理任何保函。
5．在承兑汇票管理方面，承兑汇票的使用范围仅限于生产经营，严禁用于非生产性支出。
6．在预算管理方面，推行项目资金预算管理及总部费用预算管理。
在费用管理上，局总部和子公司全部建立费用预算管理系统，实行分级授权审批，所有管理费用的发生都实行网上审批、报销；严禁预算外费用的发生。
通过资金底线管理的实行，2008年以来全局已经没有新增消耗性贷款，也无重大保函索赔事项发生；2009年底，银行借款降到了4.56亿元，年内净减少借款为4.11亿元。