❖ 辅助活动是指通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业 范围的职能来支持基础活动的各种活动。
❖ 社会现状:部门利益最大化、本位主义现象普遍存在已是 一个不争的事实，如部门间相互推诿、不合作等。
❖ 试分析产生这种现象的根源和解决对策
❖ 企业的成环节之间如何协调
第七章 传递客户价值
7.1价值战略网的内涵及构成
CRM概述
7.2客户接触的方式及模式
7.3客户接触界面的构建
• 价值组合方案只有交付和传递给客户并让他们切实享受，才能真正实现它的价值，才 能为企业和客户带来真实的利益。
• 价值传递——客户关系管理体系中执行环节的重点
递价 的值 两交 条付 主与 线传
为前沿阵地提供后台支 持和保障
1、价值战略网的构建（暗线）
2、客户接触界面的构建（明线）
直接影响客户的感知价值： 传递客户价值的前沿阵地
❖ 企业为客户提供价值的方式是企业获取竞争优势的重要来源 ❖ 快速反应系统（价值让渡系统）
单个企业之间的竞争向企业集 群战略关系网络之间的竞争
价值链与价值战略网
短缺、新产品上市、市场快速增长或供应商再造等情况，并及时地做出反应
❖ 高效共振——客户需求非逐级向上传递，而是在所有相关者之间产生一种共
振，联动
❖ 客户需求的变化——最低的价格、快捷的服务、个性化的产品 ❖ 竞争环境的变化——竞争领域扩大、竞争内容扩大、竞争主体
变化、竞争形式变化
❖ 技术环境的变化——价值网的构建和业务流程的高效快速重组
❖ 例如：供应商价值链与企业价值链之间的联系
❖ ——企业的采购和内部物流与供应商的订单处理系统紧密结合，可以 缩短企业对顾客要求的反应时间，同时缩减企业的库存成本
❖ ——企业的技术开发和生产人员与供应商的应用工程人员协同合作， 可以加速新产品概念的商品化和市场化
❖ 战略性——强调长远、互利的协作，谋求共存、增值与发展 ❖ 以客户为中心——客户的需求引发价值网中的采购、生产与交货活动 ❖ 合作与系统化——每一项活动被委派给能最有效地完成它的合作伙伴 ❖ 敏捷——在价值网支撑下，企业可以灵活应对需求变化、技术更新、原材料
集合了设计、生产、销售、交 货和对产品起辅助作用的各项 活动
❖ “企业是一个创造价值、增加价值的实体，通过经营流程这个链
条来实现”——迈克尔.企波业特通过价值链的分析，可以检查出 ❖ 基础活动：购进原材料、每加项价工值生创产造、活成动品的运成出本和、经市营场情销况售，及售后
并及时准确寻找出改进措施
服务等
直接接触模式 间接接触模式 全面接触模式
客户直接接触模式
各部门主管 及员工
客户
重心
产品研发与改进
客户间接接触模式
企业与客户进 行间接人员或 非人员接触
客户全面接触模式
客户接触界面构建的步骤
❖ 解决方案：扁平化组织、学习型组织、项目管理团队、全员营销 等，通过加强核心业务的平滑管理来提高各部门、各环节的合作 程度，由于核心业务活动涉及跨职能部门的投入和合作，合理的 流程规划和资源分配，可以极大缓解企业内耗，提升企业的市场 反应能力和竞争能力
价值网模型
每一个黑点 都代表着一 个完整的价 值链
❖ 非人员接触；邮件 ；信用卡、自动取款机和自动售货机 ；互联网络
❖ 人员接触：直接人员接触与间接人员接触
❖ 直接人员接触：工作现场接触；外出接触 ❖ 间接人员接触：电话接触
不同接触方式的比较
❖ 客户接触模式是企业对不同客户接触方式的组合
❖ 选择不同的客户接触模式，就会在接触界面、组织形式上出现较大的差异。 ❖ 三种常见接触模式：
、重构
❖ 价值网的构建为企业快速应对客户的需求与变化奠定了坚实的基础， 但是客户价值的创造和交付能否成功则取决于客户与企业直接相互作 用——与客户接触。
❖ 能给客户带来直接感受的是营业员、接线生、客户经理、语言、文字 等相互组织而成的接触界面。
客户接触方式的种类
❖ 两种类型：人员接触与非人员接触
❖ 价值网实际上是企业价值链向企业外部各个方向的主动延伸。这种主 动延伸的动力归根结底来源于企业的利益和发展目标
❖ 企业价值网中链接的对象主要包括客户、各类供应商、各类分销商和 一些重要的影响组织或中介（如金融机构），有时也包括竞争者
❖ 价值网不是某种供应链术语的翻版。传统的供应链是一种“推式”战 略，首先制造产品，然后由分销渠道将产品推向市场，希望会有人来 买这些产品。与此相反，价值网是由顾客开始，允许顾客自行设计产 品或价值组合，然后为满足顾客实际需要而组织生产