顾客价值及其驱动因素
企业竞争说到底可以归结为顾客之争——顾客份额和顾客知识之争，而企业拥有的唯一战略武器就是：创造和交付优异的顾客价值。
(一)顾客价值的层次性与动态性
Zeithaml在1988年指出，感知价值是主观的，随顾客的不同而不同。
顾客对某一产品的期望价值不仅在不同顾客之间会所有差别，而且同一顾客在不同时间的期望价值也会不同。
这表明顾客价值的性质及影响因素在顾客与公司交往的不同阶段可能会发生变化。
换句话说，激发顾客最初购买某种产品的属性可能不同于顾客购买后使用过程中的价值标准，后者可能又不同于长期使用过程中的价值决定因素。
此外，引发顾客离弃的缺陷，也并不必然发生在顾客在使用产品时对主导价值评价的标准上。
类似地，Ravald在1996年做出了这样论述：“不同顾客具有不同的价值观念、需求、偏好和财务资源，而这些资源显然影响着顾客的感知价值”。
事实上，在明确了顾客价值内涵的基础上，不难理解上述论断的科学性。
例如，感知所得可能因顾客而异(如有的可能要数量，另一些要高质量，还有的要便利)，付出也可能有所不同(如一些顾客只关心所付出的金钱，一些则关心所付出的时间和努力)。
同时，顾客价值也可能因适用环境的不同而有所差异，顾客在不同时间对价值的评估可能有所不同，例如，在购买决策之前、实际购买过程之中和产品使用之后，顾客对价值的评估可能存在重大差异，因为在不同的时间阶段，顾客评判的标准可能会有所不同。
在购买阶段，顾客需要比较不同的产品或服务，并选出自己最喜欢的；而在产品的使用中或之后，顾客更关心的是所选产品的效用。
值得指出的是，这种现象实际上已得到证实：Gardial，Clemons，Woodruff，Schumann及Burns(1994)的研究表明：顾客在购买产品过程中对价值的感知与使用过程中或之后截然不同。
即不同顾客可能有不同的价值感知，而同一顾客在不同时刻也会有不同的价值感知，即顾客价值具有明显的层次性和动态性。
后来，Flint等人在1997又进一步描述了顾客价值的动态特征，列出了能够改变顾客价值感知的一些“触发事件”(Trigger event)；而Woodruff(1997)教授基于信息处理的认知逻辑，提出了顾客价值的层次模型；在对 Woodruff(1997)文章的一篇评论中，Parasueaman(1997)指出，随着顾客从第一次购买到短期顾客再到长期顾客的转变，他们的价值评价标准可能会变得越来越全面、抽象：第一次购买的顾客可能主要关注属性层次的标准，但是短期和长期顾客可能关注的是结果层次和全局层次的标准。
他还进一步提出了一个系统监测模型，把顾客区分为初次顾客、短期顾客、长期顾客和离弃顾客4种基本类型，并形象地论述了各自的动态变化。
在对上述研究进行总结与提升的基础上，图1描述了顾客价值的动态层次模型——随着时间的推移和与供应商关系的深化，构成顾客金字塔的、具有不同特征的不同顾客细分市场上的顾客对价值感知所表现出的动态层次性。
该模型认为，顾客以途径—结果(means-end)模式形成期望价值，从最低一层开始，顾客首先会考虑产品的特定属性及其效能；在购买和使用产品时，顾客根据特定产品属性对实现期望结果的贡献，而形成一种期望和偏好，反映在顾客价值上就是使用和拥有价值(第二层)；同时，顾客也会根据产品属性对实现自身目标和目的的贡献，形成对特定使用结果的期望(最
高层)。
从分级表的顶部向下看，顾客会根据自己的目标来确定特定使用情境下各类结果的重要性。
相应地，重要结果又进一步引导顾客认定属性和属性绩效的重要性。
顾客使用同样的期望属性、结果和目标来评价产品，形成实受价值(received value)。
需要强调的是，使用情境在顾客的评价和期望中起着重要作用，如果使用情境发生变化，产品属性、结果和目标都会发生相应的变化。
例如，顾客对互联网服务的使用在工作中和在家中进行娱乐这两种情景下的价值等级是有很大区别的。
(二)顾客价值的关键驱动因素
无疑，在创造和传递顾客价值的过程中，单纯的产品质量是远远不够的。
企业必须通过对顾客及其偏好的深入理解和与顾客的持续互动，识别顾客价值的关键驱动因素及其变化动态。
那么，到底有哪些因素影响顾客价值，构成顾客价值的来源呢?
目前，有关文献和许多成功企业的实践已经对这类问题基本上取得了一致意见，即顾客价值的驱动因素主要由产品质量、服务质量和价格因素构成的。
然而，它们又是由哪些因素构成的呢，顾客主要从哪几个方面来对它们进行评价的呢?对此，学者们似乎存在着不太相同的看法。
实际上，从我们对顾客价值的界定不难看出，其驱动因素主要包括两大类：感知利得和感知利失。
其中，感知利失包括购买者在采购时所面临的全部成本，如购买价格、获得成本、运输、安装、订购、维护修理以及采购失败或质量不尽人意的风险；感知利得是在产品购买和使用中产品的物理属性、服务属性、可获得的技术支持等。
具体而言，企业可以通过增加顾客感知利得或减少感知利失来实现顾客价值的提升：(1)增加顾客感知利得。
增加顾客感知利得则意味着产品或服务能够更好地满足顾客需求。
针对顾客需求设计产品和服务是增加顾客感知利得的一种基本方法。
通过对顾客需求和偏好进行分析，针对个性化的顾客需求设计和提供定制化的产品或服务，力争实现企业提供物与顾客需求之间的完全吻合，甚至实现顾客可能渴望、但从来没有意识到的、超越顾客期望的收益，最大化顾客的满足感，都是增加顾客感知利得的有效途径。
此外，在核心产品上增加顾客认为至关重要的新成分，也能够为顾客提供独到的价值；(2)减少顾客感知利失。
在大多数文献中，对价值增值战略的讨论主要集中在如何增加核心产品的价值。
诚然，为顾客提供更多的利得无疑可以增加顾客价值，但是，如果在顾客感知利得不变的情况下，降低顾客的感知利失无疑也是增加顾客价值的一条绝好途径。
为了减少顾客的感知利失，企业必须全面了解顾客的价值链及构成价值链的活动，掌握有关顾客需求和偏好的知识。
实际上，购买价格和在时间和空间上的方便程度也是影响顾客感知利失的要素。
同时，因延迟交货而发生的成本、因错误的定货处理而发生的成本和因担心供应商是否能履行承诺而耗费的精力或增加的心理负担等间接供应关系成本和心理供应关系成本也是十分重要的关键因素。
需要指出的是，在各项与感知利失相关的因素中，非货币因素往往处于举足轻重的地位，如许多顾客把时间等看作是比金钱更重要的资产。
不过，增加顾客的感知利得和降低顾客的感知利失之间并不是截然分开的。
例如，某些活动不仅能够提高顾客的感知利得，同时也可以降低顾客的感知利失。
企业在顾客价值创造中的重要功能就是合理安排和协调各种价值创造活动，实现顾客价值最大化。
图2从供应商的角度剖析了顾客价值的驱动模型。
无疑，市场导向行为的目的是为了向顾客创造优异的顾客价值，而顾客价值创造活动中的活动或行为也会影响顾客感知利失和顾客感知利得，进而对顾客价值产生正面或负面的驱动作用，而优异的顾客价值往往可以促使顾客更大程度的投入、更强烈的合作意愿和满意度，从而使企业获取更有价值、更深入的顾客价值驱动因素的信息和增强其交付优异顾客价值的能力。
同时，供应商的价值导向型活动——产品相关因素、服务相关因素和营销相关因素，如备选方案、产品质量、产品定制化、敏捷反应、柔性、可靠性、技术能力、供应商的形象、信任、
供应商与顾客的团结程度；价格、时间、努力程度、精力与冲突等构成了顾客价值的直接驱动因素。
类似地，根据Wolfgang Uaga等人的实证研究，实际上可以把顾客价值的驱动因素分成3类：产品相关特性，如产品的一致性、产品特征、产品范围、便于使用；服务相关特性，如供应的可靠性与敏捷性、技术支持、快速响应、产品创新、技术信息；与促销相关的特性，如形象、个人关系、公司的可靠性、公共关系、上游整合等。
例如，在他们对德国的流体食品(如奶制品、冰激凌与方便食品等)制造商的研究中，通过对供应商进行的顾客价值内部审计发现，从企业的角度看，在驱动顾客价值的各项因素中，价格与质量处于同等重要的地位，而在构成质量的各项因素中，产品相关特性的重要性最大(51％)，其次是服务相关特性 (34％)，最后是促销相关特性(15％)。
而在驱动顾客价值的各项具体要素中，产品的技术特征(20％)、产品范围 (14％)和技术支持(13％)，快速服务与响应(10％)和交货的速度与可靠性(8％)被认为是顾客判断价值大小并进而作出决策的主导因素。
而在对顾客的调研中发现，从顾客的角度看，在顾客价值的驱动因素中，质量的主动作用要远远大于价格的驱动力量，前者是63．3％，后者是36．7％。
(也就是说，在工业品市场中，顾客更看重的是质量，而对价格的敏感性则比较低)。
而在构成产品质量的各项具体要素中，产品的一致性具有最强的驱动力量，为19．8％，其次是产品的技术特性、使用方便性和完品范围，分别为18．4％、4．9％和3．0％；在服务相关特性中，交货的速度与可靠性具有最强的驱动效果，为7．8％，其次是技术支持与运用、快速服务与响应、产品创新和技术信息提供，表明其驱动能力的重要性为6．8％、6．5％、3.7％和 2．3％；而在促销相关因素中，公司的可靠性驱动能力最强，重要性为6．9％，其次为个人关系和ISO9001认证，重要性分别为4．1％和2．9％。