首席执行官认为阻碍持续创造价值的原因
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 组织结构和领导者的才能和理念 战略的缺乏 运营和能力的缺陷 缺乏吸引力的法规环境 对客户情况缺乏了解 景气循环处于下滑阶段 产品周期处于下降阶段 电子交易的停滞不前
0%
资料来源:
10%
20%
30%
40%
50%
29
与670家国际领导公司首席执行官访谈调查
市场区域
与自身能力相关的扩张
现存的
现有的
产品和服务
新的
• 是否应该坚持主营业务? • 应该如何综合平衡在各个不同产品组合上的经营管理力度?
15
第二个关键问题：如何增长？
如何增长?
• 公司是否应靠自身力
量发展技术?
外部 • 结盟 • 并购
合并收购 企业位 置?
战略联盟
• 公司是否应考虑以合
资企业方式进入其他 行业?
价值创造
我们设计和能 够创造的未来
反向考虑 可接受的 未来 现在 过去
时间
23
详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了 坚实的基础
战略要点 对战略增长途径的深刻 理解
1.0 了解市场动态
• 需求变化/驱动力 • 顾客需求 • 技术
2.0 了解经济形式
• 产品利润率 • 顾客获益性
“在哪里竞争” • 参与战略 - 现在 - 未来 “如何竞争” • 内部行动 • 外部行动
客户公司 行业领导
26
业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门 适用度加以验证
供讨论
母公司协同效应 • 成本 • 营业额 • 竞争力
母公司优势来 源
是否相称?
业务组合
母公司风格 • 战略控制 • 战略计划 • 财务控制
27
如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以创 造更高价值
示意
合并收购
自我创业
战略联盟
13
企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关 键问题
策略分析
高
• 保持成本优势 • 发现和投资新的增长机 会 • 改变行业结构 • 继续扩张 • 威慑新的潜在竞争者 • 投资建立防止新竞争者进 入市场的障碍
市场和增长策略 市场份额
企业位置 在哪里? • 总的策略方向 • 近期经营举措
7
注：以市值增长为准
资料来源：科尔尼公司对全球1,600家企业的价值增长研究
科尔尼对全球53个国家24个主要行业的25,000家企业过去 12年的发展进行了深入研究以探索可持续增长的规律
科尔尼的“成长25.000 数据库”
全球25,000 家公司：

欧洲 > 6,400 美洲 > 9,000 亚太 > 5,600
国有企业正在进行转型，即摆脱传统计划经济带来的包袱; 但在寻求 未来发展增长点面临挑战，特别是处于传统行业方面的大型国企
12
企业有多种增长策略可供选择，而如何选择是关键
企业增长
增长 模式
增长现有业务
发展新业务 与自身能力相 关的扩张 垂直一体化
增加市场份额
地域性扩张
多元化
随市场而增长
增长 方法
有机发展

实施计划 — 资源 — 管理改革 — 项目管理 — 反馈系统 实施

成果:

决定“进入哪项业务？ ”和“退出哪项业务？ ”

就“如何竞争”“如何 建立竞争能力”提出建 议方案

实现价值
17
评估过程: 科尔尼公司的模块方法
设计、计划和实 施明确的增长战 略
确定增长方式
核心竞争力
远景目标和可选择 的方法的制定
由X的其他业 务带来的协 同效益 价值 由Y的其他业 务带来的协 同效益
业务剥离会带来 附加价值吗?
该业务独立存在时对 X的价值
考虑到业务组合的 协同效益时该业务 对X的价值
该业务对Y，一家 能给该业务带来更 大协同效益的母体 公司的价值
28
在进行扩张和变革的同时，企业同时需要有相应的组织（包括结构、 流程和支撑系统）来支持保证企业可持续性的发展
• 市场份额领先 • 盈利能力较强 • 具有较强的抗竞争能力 • 能提高企业综合能力，稳固财务基础
在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益 来完成 在进入后进行行业内和集团业务整合成为在功关键 进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非 常相似
机 器 设 备 制 造 业 化 工 业 造 纸 业 电 气 业 食 多 品 样 业 化 经 营 行 业 相石 零 关油 食 服天 业 务然 业气 及 饮 料 业 公 用 事 业 印 娱 电 和药 金 刷 乐 子 保品 融 出 业 行 健化 业 业 业妆 版 品 业
120%
60%
40%
20% 0% -20% -40% 最高/最低增长速度 2/3主体增长速度 平均增长速度
详尽的战略事实信息 库
评估增长的 准备情况
能力差距分析
管理/组织结构评估
公司业务组合 / 建立 母公司的优势分析
18
评估过程细节
领域 确定可选择的增长方式 核心竞争力回顾 模块 描述 • 评估已建立的核心竞争力 • 确定正在开发的竞争力 • 竞争力的动态发展 • 理解增长要求 — 文化/资源 — 时间 — 扩张的必要条件 • 检验/回顾现有增长目标 • 制定增长的可能方式 • 确定有较大发展潜力的驱动力 • 确定能力差距 • 评估公司文化/准备情况/发展所需技巧 • 从公司角度确定增长的方式
阶段：
确定和评估实现增长的各种途径 评估准备情况
战略设计
将实现增长的途径排 序，制定竞争性战略 — 竞争领域 — 如何竞争 设计具体实施方案

实施
主要任务：
评估核心竞争力 建立详尽的战略事实信息库 制定公司远景目标 行业状况及发展趋势 分析能力差距 评估管理/组织结构 确定外部局限条件
经营型 公司
低 低
职能型 公司
经营性整合程度
高
31
而总部定位可以根据标准来分析和确定
示例 多元化且不相关的 分公司业务
— 与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿
20
核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在
几种竞争优势来源
资产 战略性资产 能力
核心竞争力
举例:
• 石油供应商的高产油田 • 技术专利
• 本田公司具有开发并不断将高效发动机 技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、 雪地车等产品整合起来的能力
竞争价值:
价值
47%
业绩落后型
x% 象限里的公司比例
7.0%
19%
追求利润型
价值增长
10

11
随着中国市场经济逐步发展完善和竞争日趋激烈，中国企 业在创造可持续增长方面也面临着更加巨大的挑战
主要产业均进入开放性全面竞争 许多过去高增长市场（如家电、电子）需求趋于饱和 不少成功企业当业绩达到一定平台后，感到无法继续保持以往的高增长速度， 更容易落入“舒适地带”的陷阱，减缓成长步伐 多元化和收购兼并在整合上所遇到的艰难和低成功率使许多企业踌躇不前
因此，企业还必须着眼于全方位的角度，力求整体战略与 组织和运营的协调一致
整体战略
• 远景目标 • 战略
组织
• 架构 • 系统 • 流程
运营
• 供应链管理 • 人事与财务管理 • 信息、资源管理配置
30
在组织上，总部的定位应同企业的战略发展相吻合
高
控股型 公司
业务组合 多元化程度
战略设计 型公司
确定企业未来发 展战略方向下的 组织结构模式
价值增长型企业的股东价值年均增长21.9%，而追求利润 型企业则为12.8%
科尔尼增长矩阵 (1989-1999)
单纯成长型
营收增长
价值增长型
14% Q3
13.8% 18.0%
20%
21.5%
Q1
– 2.7%
营收
价值
营收
价值
9.9% Q4
12.8%
Q2
3.6% – 3.6%
4.1%
营收
价值
营收
进入哪一项 新业务?
• 撤出 • 发现新的成长机会 • 加盟市场领先企业
• 提高质量和服务 • 寻找合作伙伴 • 发现市场特殊需求
退出哪一项 现有业务?
低
低
高
市场增长
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第一个关键问题：在哪里增长？
在哪里增长?
新的
市场拓展 企业位 置? 增加市场份额
多元化扩张
• 应该着重国内哪个
市场? • 是否应该考虑进军 国际市场? • 应从哪个地区开始?
• 企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 • 大多数项目将达不到所期望的回报 • 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的
最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格
3
实现增长的业务组合战略
—理论框架
4
企业增长是全世界企业首脑所关注的问题
增加的股东价值 创造就业机会 接触到高质量的人才



接触到强大的联盟伙伴
建立品牌知名度 接触到外部资本 ...
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而事实上，从全世界范围内来看在任何行业，既使是所谓 的夕阳工业，优秀企业也能获得成功的价值增长
价值增 长速度
金 属 加 工 业 运 输 业 建 筑 业 汽 车 业
全世界各行业价值增长速度 （1988 ~ 1998年1,600家企业的年均增长率）