缺点： 缺点：
管理当局对制造活动缺乏紧密控制力，供应质量很难预料。 管理当局对制造活动缺乏紧密控制力 ， 供应质量很难预料。 网络组织所取得的设计上创新很容易被窃取。 网络组织所取得的设计上创新很容易被窃取。
适用： 适用：
它比较适用于玩具、服装这样需要很大灵活性，对消费时尚 它比较适用于玩具、服装这样需要很大灵活性， 变化作出迅速反应的组织。另外， 变化作出迅速反应的组织。另外，也适合于那些制造活动需 要廉价劳动力公司。 要廉价劳动力公司。
生产部 经理
人事部 经理
研发部 经理
销 售 部
广 告 部
运 行 部
装 配 部
劳 资 部
培 训 部
3
（二）分部型
三个基本要素： 三个基本要素：
独立的市场、独立的利益、 独立的市场、独立的利益、独立的自主权
管理原则： 管理原则：
集中决策、 集中决策、分散经营
包括两种结构
独立事业单位 战略事业单位
4
分部型结构
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（二）矩阵结构
4、应用条件：在同时满足以下三个条件，构建矩阵才是合理。 应用条件：在同时满足以下三个条件，构建矩阵才是合理。 来自外部环境的双重压力： 来自外部环境的双重压力： 既要重视职能式组织管理方式， 既要重视职能式组织管理方式 ， 又要重视按任务和顾客要求 组织起来的管理方式，而且必须在二者之间最取得平衡。 组织起来的管理方式，而且必须在二者之间最取得平衡。 来自信息处理能力方面的高强度压力： 来自信息处理能力方面的高强度压力： 当组织经常碰到高度不确定性、复杂性，相互依赖的任务时， 当组织经常碰到高度不确定性 、 复杂性 ， 相互依赖的任务时， 信息负荷日益加重， 信息负荷日益加重 ， 组织就必须建立更为复杂的交流和决策 网络。矩阵组织扩大了组织信息处理能力。 网络。矩阵组织扩大了组织信息处理能力。 分享资源压力： 分享资源压力： 组织为了取得规模经济，提高绩效， 组织为了取得规模经济 ， 提高绩效 ， 必须采用更灵活体制来 充分利用有限资源，使资源在各类项目，各类产品、 充分利用有限资源 ， 使资源在各类项目 ， 各类产品 、 各类服 各类顾客、各类市场上能迅速重新配置。 务、各类顾客、各类市场上能迅速重新配置。
国际 部门 ---------11 个 战 略事业 单位；6 个事业 部 ； 11 个子公 司
技术设 备材料 部 门 ---------11 个 战 略事业 单位；3 个总部 15 个 事 业部；4 个部门
二、有机式组织
（一）简单结构 定义： 定义： 低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中。 低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中。 通常只有两三个纵向层次。 通常只有两三个纵向层次。 优点： 优点： 反应快、灵活、成本低、 反应快、灵活、成本低、责任明 缺点： 缺点： 只用于小企业， 只用于小企业，另所有事情取决于一人 适宜： 适宜： 小型组织，发展初期， 小型组织，发展初期，简单动态环境
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（三）超事业部
在组织最高管理层和各事业部之间增加一级 管理机构， 管理机构，负责统辖和协调所属各个事业部 活动， 活动，这样管理在分权基础上又适当再度集 中。
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通
执行局
董事长琼斯 副董事长丹斯 财务 计划研究 监察 人事 副董事长帕克 对外关系 技术 法律秘书
用 电 器 公 司 的 组 织 结 构
矩阵组织的职位构成
最高管理者
矩阵管理者 项目管理者） （项目管理者）
矩阵管理者 职能管理者） （职能管理者） 矩阵 拥有两个上司的管理者 内部金字塔型组织
BACK
பைடு நூலகம்18
网络组织结构
独立的研发 和咨询机构 项目 管理 小组 制造厂商 代理销售商 广告代理商
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（三）网络型结构
定义： 定义： 这种结构主体由两部分构成： 中心层， 和外围层。 这种结构主体由两部分构成 ： 中心层 ， 和外围层 。 外围层由若干独立公司组成， 外围层由若干独立公司组成 ， 这些独立公司与中心 层是一种合同关系。 层是一种合同关系。 特征： 特征： 经理小组是网络核心， 经理小组是网络核心 ， 直接监管公司内部开展的各 种活动并协调同外部的关系 网络组织不是通过系统计划进行控制， 网络组织不是通过系统计划进行控制 ， 而是通过签 订契约的市场机制来控制。 内部市场） 订契约的市场机制来控制。（内部市场） 有一些公司发展了网络结构变种， 有一些公司发展了网络结构变种，把某项职能活动外包 出去。 出去。
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2、战略事业单位 、
定义： 定义： 各事业部有独立的产品和市场，独立核算 各事业部有独立的产品和市场， 典例： 典例： 通用汽车 管理运作： 管理运作： 纵向关系：集中决策， 纵向关系：集中决策，分散经营 横向关系： 横向关系：各事业部独立核算 总部： 总部：提供职能支援 事业部内部： 事业部内部：仍按职能模式设制 设置： 设置： 可按产品、地区、 可按产品、地区、顾客来设置
第四节 常见的组织结构
两种一般组织模式：机械式和有机式 两种一般组织模式：
机械式组织是采取传统设计原则 有机式组织则是适应性组织
具体的结构有
机械式组织：职能型、事业部型 机械式组织：职能型、 有机式组织：简单结构、矩阵型、 有机式组织：简单结构、矩阵型、网络型
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一、传统科层组织
（一）职能型组织（U） 职能型组织（
公 总部职能：战略规划 总部职能： 司 总 部 总部职能：财务与会计 总部职能：
分支公司A 分支公司A
分支公司B 分支公司B
………
生产
销售
财务
工程
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1、独立事业单位 、
定义： 定义： 各分部是独立的法人地位的事业部。 各分部是独立的法人地位的事业部。母公司持有子 公司部分或全部股份。 公司部分或全部股份。 产生： 产生： 较多出现于横向合并的企业 典例： 典例： 标准石油公司 管理运作： 管理运作： 主要依据资产纽带， 主要依据资产纽带，母公司的控制主要限于财务绩 调配资金等。 效、调配资金等。但子公司的重大决策基本上由母 公司决定，子公司体现母公司的利益。 公司决定，子公司体现母公司的利益。
（一）任务小组
定义： 定义： 临时性结构，用来达到某种特定的、 临时性结构，用来达到某种特定的、 明确规定的复杂任务。 明确规定的复杂任务。 优点： 优点： 灵活 缺点： 缺点： 缺乏归属感和安全感 抽调影响 适宜： 适宜： 重要任务有特定期限或不常见、 重要任务有特定期限或不常见、需跨 职能部门的专门技能。 职能部门的专门技能。
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某食品公司的分部型结构
董事会主席兼 首席执行官
国际分部 总裁
加拿大分 部总裁
软糖分部 总裁
巧克力美国 分部总裁
冷藏食品 分部总裁
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3、分部型结构的特点
优点： 优点： 强调结果，事业部对一种产品或服务负完全责任。 强调结果，事业部对一种产品或服务负完全责任。 此外，总部人员可以专心致志于长远战略规划。 此外，总部人员可以专心致志于长远战略规划。 各事业部积极性比较强。 各事业部积极性比较强。 适合： 适合： 大型组织，多种产品或多个市场的组织。 大型组织，多种产品或多个市场的组织。 缺点： 缺点： 活动和资源出现重复配置， 活动和资源出现重复配置，各事业部都有自己职 能部门各事业部独立性强， 能部门各事业部独立性强，随着企业规模越来越 超大型化，总公司难以有效进行管理。 超大型化，总公司难以有效进行管理。
乌塔 国际 公司
消费类 产品服 务部门 ---------7个战略 事业单 位；2个 总 部 10 个事业 部；3个 子公司
工业用 产品元 件部门 ---------12 个 战 略事业 单位；2 个总部9 个事业 部；5个 部门
电力设 备部门 ---------8个战略 事业单 位；2个 总部； 10 个 事 业部
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首席执行官 公司总部幕僚 营 销 高级副总裁 材料管理 高级副总裁 研究开发 高级副总裁
多 事 业 部 结 构
财 务 高级副总裁
事业部总裁 职能集团
事业部总裁 职能集团
事业部总裁 职能集团
汽车产品事业部 （职能结构）
个人电脑事业部 （产品事业结构）
家用电器事业部 （矩阵结构）
三、有机的附加结构
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（二）委员会结构
定义： 定义：
由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成
设置： 设置：
可临时，可永久 可临时，
优点： 优点：
灵活性，群体决策 灵活性，
缺点： 缺点：
群体决策
适宜： 适宜：
需跨职能界限的专门技能
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新概念： 新概念：学习型组织
一、定义 是指通过培养弥漫于整个组织学习气氛而建 立起来的一种符合人性的、有机的、 立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化 组织。它具有持续学习的精神， 组织。它具有持续学习的精神，是可持续发 展的组织 二、产生背景 学习成为组织的一项关键技能 核心能力是靠组织集体学习培养出来的 组织的学习速度要快于变革的速度
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新概念： 新概念：学习型组织
三、特征 共同远景 团体是基本学习单位 尽可能将决策权下放到离最高管理层最远的地方 组织边界将被重新界定： 组织边界将被重新界定：组织要素与环境互动 员工家庭与事业平衡： 员工家庭与事业平衡：组织承诺支持员工充分自 我发展， 我发展，员工承诺对组织发展尽心尽力 领导者新角色： 领导者新角色：设计组织基本理念
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经理
常务副经理
律师 企业关系 调 度 基地部署 可靠性 管理 辅助 产品 联络 检验 师 物 资
航 天 分 公 司 组 织 结 构
美 国 通 用 动 力 公 司
研究及工 合同管 程技术 理系统
阿波罗规 划主任 人马座规 划主任 宇宙神武 器系统规 划主任 宇宙神航 天运载器 规划主任 电子产品 规划主任