（输入 ）
（ 输出）
（供应者）
（相互关系）
（客户）
4
企业模型：战略、流程改进与管理体系的框架
政府 经济 社会 技术
企业
资源
领导力
股东
供 应 商 的 供 应 商
流程 供 应 商
市场 文化 客 户
人才
组织架构 沟通
客 户 的 客 户
竞争对手
5
流程与战略的关系
5
流程设计涉及范围
端到端业务流程
企业内部业务流程 (即管控流程)
•
确保完整性、系统性和唯一性
21
流程架构分层定义
• • • •
Level0架构 －描述企业为客户及利益相关者创造价值的整体业务结构, 确定一级业 务流程及管理流程 Level1架构－描述某一个业务链或管理职能如何实现价值产出的,确定二级业务流程 或管理流程 Level2架构 －描述某一个业务单元如何实现价值产出的,确定三级业务流程或管理 流程 Level3架构－描述某一个业务模块如何实现价值产出的,确定四级业务流程或管理流 程, 如果业务相对简单, 不需要分解到四级流程.
53
提炼流程绩效指标，确定流程对标的参数
提炼流程绩效指标，确定流程对标参数
时间 Fast 快速 效率指标： • 流程周期 • 流程成本 • 流程返工频率
Right 质量 正确
客户满意
Cheap 便宜
成本 效果指标: •交付及时率
Easy 方便 柔性
•交付正确率 • 客户满意度
站在“客户”的视角，去提炼流程绩效指标。
R 1
002 市场部主管 安排任务
销售流程
End
产品专员
003 选择试销城 市 试销方案是否需 要市场部主管共 同研讨
007 制定试销方 案
022 分析问卷、 试销报告
023 提交报告
销售总监
004 确定试销城 市 城市的选择是否 能提前到研发阶 段就确定？
009 通知新品进 店 PA
市场主管
005 商讨试销方 案 005
2.
3. 4.
5.
流程设计的基本原则
以客户的需求为中心 以价值创造为导向，减少流程中的非增值活动
在流程中强化事前控制
将流程中的活动责任匹配到角色而不是部门 适度的授权以提升效率
通过模板化提升执行质量，减少过程返工
28
建立统一的流程标准
可视化流程设计工具可以将复杂的流程用清晰、简单、 直观的图示方式展现出来，使业务人员、管理人员、技术 人员拥有一套共同的流程语言。
展现各业务价值子链的核心模块及接口关系 展现了某一具体核心模块的全部子模块及关 系
展现的业务数量
各业务价值子链的展现 X项一级业务及关系 XX项二级业务及关系 XX－XXX项三级业务及关 系
LEVEL-1视图 LEVEL-2视图
流程架构的行业最佳实践模式参考—APQC\eTOM
战略，基础设施&产品
3）集成了国际最佳实践的流程图元素， 以提升流程设计质量
42
目录
1.
提升流程建设准备度
流程体系规划 流程详细设计 如何运作跨部门流程优化 流程管理机制建立
2.
3. 4.
5.
流程优化方法论
To be未来 流程设计
第4步
试运行、修 订及发布
第5步
诊断分析 As is现状 流程建模 选择目标流程
第1步
企业内部审批流程
系统审批流程 （即线上）
1. 企业内部审批流程（含线上和线 下）属于显性化流程，易于跟进 追踪； 2. 企业内部业务流程（即管控流程） 确保企业战略的落地； 3. 端到端业务流程将客户与供应者 打通，成就同策企业文化。
二、企业为什么要开展流程建设

外因：商业环境对内部能力提升的需求
51
综合现状信息，建立现状流程模型(As-Is)
新品试销流程(as-is)
客户 会议后，形成试 销计划 001 产品经理 试销启动会
流程分析： 1、流程的责任人不确定； 2、试销的计划（里程碑计划和 行动计划）； 3、试销过程的监控及异常处理；
KCP 008 审批
Y
025 试销评审
N
009 试销跟踪 试销方案 024 总结提交试 销结论
标杆级
流程绩效持续改进，形成竞争力
度量级
以客户为中心，流程集成 化、标准化
规范级
部门本位严重， 流程粗放、分散
职能级
经验取代流程
经验级
11
目录
1.
提升流程建设准备度
流程体系规划 流程详细设计 如何运作跨部门流程优化 流程管理机制建立
2.
3. 4.
5.
什么是流程体系规划
流程规划是系统梳理流程架构，描述企业价值创造的全过程，输出 分层分级结构化、可视化的流程全景图和流程清单。 通俗点讲，即类似于画一张“企业作战地图”，“站在企业的制高 点，可以看清楚企业的每一个角落”。
49
创建故事板
在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步 展开面谈和建模
用“云”表示展开的故事情节
客户
角色1
角色2
???
角色3
???
角色4
角色5
50
创建现状流程模型的面谈问题
流程现状图示化展现过程中的引导问题： 谁是流程的客户？他们接受什么输出？ 流程的起始活动在哪里?终结活动在哪里? 流程是如何被驱动的?输入是什么？ 谁是流程的输入者？ 流程主要涉及哪些角色？ 流程的下一个活动是什么？ 流程的下一个环节（角色）是什么？ 活动执行完了如何传到下一个环节? 活动的排列顺序如何,？ 还有其他人涉及这些活动吗? 活动的名称是否能反应其内涵？ 流程中有哪些控制点（审核、审批）？
Change－变化更快
7
内因: 企业成长能力和战略转型需求
重新崛起 战略转型
管理转型
优化与再造
企业成长生命周期
8
三、流程建设的方向
流程型组织的形成过程
阶段1 市 场 和 销 售 阶段2 市 场 和 销 售 阶段3 房产代理 市 场 研 交 客 咨询服务 客 和 发 付 服 销 金融服务 售 流程驱动运营
R 1
经销商
前移，在试销启 动会前就可以开 始进行这项工作
商讨试销方 案 KSF
015 试销布建
平面设计员
006 设计促销用 具 问卷分析
推广组长
010 召集试销的 准备会议
021 提交问卷及 试销报告
试销报告
011 经办员 参加准备会 011 主办员 参加准备会
013 试销物品准 备 014 促销员培训
运营 市场，产品和客户 服务 资源（应用，计算和网络） 供应商/合作伙伴 供应商/合作伙伴 企业管理
股东
员工
Stakeholders
20
流程架构分解的原则
• • •
基于价值链分成核心业务和管理支持两大类 端到端和里程碑－基于客户生命周期及业务生命周期进 行阶段分解 结合业务模式的差异化进行流程差异化构建
企业流程体系构建与优化 导论
汪建兵
2016年6月
目录
1.
提升流程建设准备度
流程体系规划 流程详细设计 如何运作跨部门流程优化 流程管理机制建立
2.
3. 4.
5.
一、如何正确理解流程
• •
流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进 程。 流程5个关键要素：SIPOC
我满意是因为流 程为我创造了 （ 价值 ） （活动 ）
流程架构与组织架构、IT 系统等的匹配
端到端全流程 贯通
集团管控模式
我们如何为客户提供端 到端的全流程服务？
总部对分子公司的管控模式， 财务、战略或是运营管控？
优秀流程框架应承载企业核心管理要求！
17
如何进行流程体系规划
架构标准 分层定义 体系融合
18
通过分层分级的方式展现流程架构
……
体系结构视图 LEVEL-0视图 功能 展现了流程体系总结构图，识别了各项业务 间相互作用关系
第2步 第3步
45
如何选择目标流程
挖掘业务改进诉求，帮助企业解决实际业务问题！
痛点
敏感点
断点
盲点
46
组建跨部门优化团队
哪些人应该参与流程优化团队？ Project Sponsor 赞助者 Design Team 拥有者和业务专家 Facilitators 催化师
47
流程优化方法论
To be未来 流程设计
22
例：A公司高层次的业务流程地图（LEVEL0)
23
例：A公司供应链流程地图（LEVEL1)
24
例：A公司采购流程地图（LEVEL2、3)
采购管理（LEVEL2、LEVEL3）
1 采购计划管理 2 采购申请与执行 3 采购验收与库存管理
季度采购计划
AFE流程 招标采购 采购接收 库存管理
月度采购计划
54
建立未来流程的绩效目标
目标流程名称：
流程KPI
KPI1 KPI2 KPI3 KPI4
世界地图
世界地图
企业流程体系
L0 企业级 L1 业务体系 L2 业务单元
L3 业务模块
流程
13
为什么要进行流程体系规划
问题一: 孤岛式的流程, 相互不集成, 协同效率低
14
为什么要进行流程体系规划
流程体系建设没有责任分解和重心下移，导致流程更新维护 不及时，流程文件和实际执行两张皮。
常态化
运动式
003 角色4 活动3
角色3
重要输出
003
角色5 活动3