现 场： ●所有改善活动的场所 ●所有信息的来源。
管理层 必须关注
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现场位于管理结构的顶层
顾客 的要 求和 期望
顾客的要 求和期望
现场
管理阶层 的
支援
顾客的满意
顾
管理阶层 的
客 的
满
控制
意
现场
现场位于管理结构的底层
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双向沟通 成就感 富有挑战性
若要维持现场能居于管理结构上的 最顶端位置，便需要员工的承诺。必须 要激励作业员工去完成他们的任务，去 感受到以其工作为自豪，以及珍视他们 对公司和社会所做的贡献。逐渐灌输员 工使命感及成就感，是管理阶层对现场 不可缺少的职责。
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1. 当问题(异常)发生时，要先去现场。 2. 检查现物(有关的物件)。 3. 当场采取暂行处置措施。 4. 发掘真正原因并将之排除。 5. 标准化以防止再发生。
8D原则
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先去现场
每天到现场去，而且去的时候，不要 穿破了你的鞋底却毫无所获。最少每次 都能带回一个改善的构想。
方针展开、质量保证体系的建立、标准化、 教育训练、成本管理和质量圈。
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TQC/TQM的含义
Q表示质量，具有其优先性，但仍含有其他的 目标—即成本与交期。
T在T Q C / T Q M中，意味着“全面的”，包 含组织内每一个人，从最高阶层经中间管理阶层、 现场督导人员，以及现场的作业人员，更进一步延 伸至供应商、经销商及批发商。T也意含着最高管 理部门的领导及绩效，是TQC/TQM推行成功的要 素。
质量圈 自律 提案建议
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现场实施改善，必须坚持三个原则 ： ●环境维持； ●消除浪费： ●坚持标准化。
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坚持标准化
●在现场，标准化指的是，将工程师所 规定技术上和工程上的条件，转换成 作业员天天所需要的作业标准。
●对人力、信息情报、设备和材料等资 源的有效管理，就必须予以标准化。
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第3章 走进改善舞台--现场
所有的企业，都要从事三项直接与赚 取利润有关的主要活动：开发、生产及销 售。
广义而言，“现场”指的是这三 项主要活动的场所。
狭义而言，“现场”指的是 制造产品或提供服务的地方 。
现场
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在现场里，生产顾客满意的产品或服务 (生产附加价值)，才能使公司生存和兴隆。
但应对其结果加以负责。
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关注现场将会产生 什么好处？
如果我们称顾客为国王， 那么就应该称现场的人员为 佛祖了。
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质量及 安全管理
利润管理 成本管理
物流管理
工人的
产
作业
信息 设备
品
及
标准化 5S(良好的厂房环境维持)
材 料
House
消除浪费
团队合作 可视管理 士气强化
能听到：管理层的声音
改善：5分钟 现场： 10分钟
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“现场－管理”的关系：
●具有同等效用。“现场”与“管理”共同分享 同等
的重要性。 ● “现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而
“管理”则是通过策略的设定和方针展开，以 达
成在现场的目标。 ●现场管理人员必须承担达成QCD的责任。 ●应给予现场充分的自由以便改善。 ●管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标，
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改善的观念 • 改善与管理。 • 过程与结果。 • 遵循PDCA循环/SDCA循环。 • 把质量放在第一位。 • 用数据说话。 • 下一流程就是顾客。
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管理具有两项主要的功能 维持 ( M a i n t e n a n c e )：是指从事于保持现
有技术、管理及作业上标准的活动，以及 支持这些标准所需的训练和纪律。 改进 ( I m p r o v e m e n t )：则是以改进现有标 准为目标的活动。
cost
成本Ｃ：通过有效管理， 把顾客的负担降到最低程度
通过降低成本来减小顾客负担；通 过提高技术含量和服务质量来提高对顾 客的附加价值。
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delivery
交货期Ｄ：抓住时机， 即时满足顾客需要
开始进行P D C A改善时，必须先将任 何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程 称之为：标准化( S t a n d a r d i z e )→执行 (Do)→查核(Check)→处置(Action)SDCA的 循环。
SDCA循环
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PDCA循环
改进
AP CD
AP CD
维持
AS CD
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维持标准和改进标准 改进
高层管理 中层管理 督导人员 作业人员
创新 改善 维持
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改善 ( K a i z e n )：是由于持续不断的努 力，所产生的诸多的小步伐改进，而 逐次累积而成。
创新 ( I n n o v a t i o n )：则是借助大笔资 源投资于新技术或设备，而产生戏剧 性的变化的改进。
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加工
流程A
流程B
流程C
下一流程就是顾客
内部 外部
绝不将不合格品或不正确 信息，往下一流程传送。
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学习改变观念，观念改变行动，行动改变命运
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第2章 推行改善活动
建立改善观念后，更重要的在于落实，推行改善 活动。日本工业界的管理实务，值得我们实践。
班组长培训教材
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培训内容
• 建立改善观念 • 推行改善活动 • 走进改善现场 • 现场管理目标 • 现场作业规范
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第1章 建立改善观念
“改善”定义
●一种企业经营理念，用以持续不断地改 进工作方法和人员的效率等。
●意指持续不断地改进。
●“改善”的步伐是一小步一小步、阶梯 式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧 性的重大成果。
• 全面质量控制/ 全面质量管理。 • 及时生产方式(丰田生产体系)。 • 全员生产保全。 • 方针展开。 • 提案建议制度和小集团活动。
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1 TQC/TQM
全面质量控制/全面质量管理
TQC：着重在流程上的质量控制 。 TQM：不仅仅是流程上，而且包 含
所T Q有C的/ T管Q理M层活面动。的内容：
最高管理层 中层管理部门
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5 提案建议制度和小集团活动
提案建议制度
个人导向
小集团活动
团队导向
提案建议制度：鼓励员工多提出建议，无论 他们的建议有多小。培养、开发具有改善意识 及自律化的员工。
小集团活动：是指在工作现场的环境里，在 公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行 特定的工作任务。
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改善
目标
努力 士气 沟通 训练 团队 参与 自律
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结果 关键
最高管理部门的承诺和参与
管理部门的承诺和参与，必须 适时地、持续地表现出来，以确保 在“改善”的过程中获得成功。
过
程
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改善的过程步骤
PDCA循环
计划( P )： 建立改善的目标。
SDCA循环
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流程发生异常
在当前的流程里，每当发生异常时，便必 须反问自己下列的问题：是否因为没有标准 而发生的？是否因为没有遵守标准而发生的 ？或者因为标准不适当而发生的？惟有建立 了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳 定下来，才能再进行下一个PDCA的循环。
所以S D C A的目的，就是在标准化和稳定 现有的流程，而P D C A的目的则是在提高流 程的水准。
J I T 生产方式奠基于如下的观念：
●产距时间( Takt Ti m e):生产一个产品 的目标时间
●周期时间(Cycle Ti m e )
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●一个流( O n e - P i e c e F l o w ●后拉式生产(Pull Production) ●自动化( A u t o n o m a t i o n ) ●U型细胞式生产线 ●缩短换模时间。
执行( D )：依计划目标推行。
核查( C )：确认是否按计划进度在实行
，
以及是否达成预定的计划。
处置( A )：新作业程序的实施及标准化
，
以防止原来的问题再次发生，
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我再拿出脑图、 清单和流程出来， 我就能当总统啦！
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新的工作流程
任何一个新的工作流程，在初期都是呈 不稳定的状态。
大野耐一
丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、 “生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”
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检查现物
我每天到现场走走，试着查看现物 有否不寻常，以便能带回到我的桌上开 始解决它。当我发觉不到任何可资改善 的事项时，便感到很沮丧。
一位督导人员
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采取暂行处置措施
C指控制或流程控制。在TQC/TQM中，为了改 进成果，必须对关键的流程加以认定、控制及持续 不断地改进。
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2 及时生产方式(JIT)
JIT的目的:
是要消除各种没有附加价值的动作，同时 达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹 性地去适应顾客订单的需求变化。
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质量是企业的生命。 但管理人员经常会因屈服交期和 降低成本的压力，而对质量妥协让步 ， 因此，便冒着牺牲质量和危及企业生 命的风险。