一个典型的供应链网络
基于库存的供应链过程
特点： 1，单纯地交易关系结成供应链，参加者为竞争关系； 2，根据预测、计划、库存控制驱动供应链（推动式）； 3，流程是分割的、信息是分散的、滞后的。 4，业务活动、资源利用是内部化的。
牛鞭效应(Bullwhip Effect)
在供应链中，当各节点企业只根据来自相邻的下级企业的 需求信息进行生产或供给决策，需求信息的偏差随着向上游前 进，其变动幅度会不断增大的现象，称为牛鞭效应（需求变异 放大效应）。 例如，在研究“尿不湿”市场需求时，宝洁公司的经理 注意到了一个很有意思的现象。如预料的，该产品的零售数 量是相当稳定的，没有哪一天或月的需求高于或低于其他时 期。然而，这些经理注意到分销商向工厂的定单的变动程度 比零售数量的波动要大得多。此外，宝洁公司向其供应商的 定单波动程度更大。
减小牛鞭效应的措施

提高最终用户需求信息的透明度
减少供应链的流通环节
缩短提前期

提前期可以细分为信息提前期、决策时间、制造时
间、运输时间以及各过程中存在的等待时间

采用EDI等现代信息技术、决策支持系统、加强生 产管理、利用现代先进的制造技术、采用平行工程 及对现有产品结构和生产流程重新优化设计等措施 来缩短产品制造时间
牛鞭效应
订货量/Order Size
客户需求 Customer Demand 经销商订货 Distributor Orders 零售商订货 Retailer Orders 生产计划 Production Plan
时间/Time
管理者得到什么...
订货量/ Order Size
客户需求 Customer Demand
JIT对消除需求变异放大效应的作用
在精益生产体系中，强调生产的均衡性与 准时性，所以有吸收需求波动的作用，通过看 板系统的传递将均衡的需求信息传导供应链的 上游，实际是采取了减少变动的策略。
供应链管理实例
花萼—花冠公司的鲜花供应链管理
传统的鲜花生产与销售过程：
花萼—花冠公司的鲜花供应链管理
最佳供应商
案例：华为选择供应商的准则




竞争力和技术、生产能力和弹性、履行质量和交货的能力、非常愿意接受 改善和采用JIT/TQM等程序和技术 持续性产品改善：在伙伴式的关系中，供应商要意识到在设计和制造方面 的竞争力 供应商数量：减至最少最好的几个，最终的目标是将供应商的数量减少至 一个或唯一货源 供应商协议 范围广 重点放在工作关系上 时间跨度长 思考 为什么华为公司要与供应商建立合作伙伴关系？



系统整体计划与控制：


信息共享与信息标准化：

SCM的主要内容：



供应链战略或设计： 战略性供应商与合作伙伴的关系管理； 供应链物流网络结构的设计与管理。 供应链规划： 供应链需求的合作预测系统； 基于资源约束与优化的集成计划； 基于网络化的信息共享与信息管理； 供应链运营： 订单接收与响应，生产安排、库存管理； 企业内部与企业之间物料采购、运输管理； 基于SCM模式的产品设计、制造过程管理； 基于SCM模式的服务、物流、资金管理。
JIT采购




将JIT的概念用于采购活动(Purchasing Activity) 由Bose公司首创 供应商派出代表到买方企业工作，称作(“in-plant”),代 替采购人员,计划员和供方的销售人员. 他们的工作是安排订单,参与并行工程 JIT采购的益处 保持质量的一致性 节约资源 降低成本 得到供应商的特别关注 维持长期的合作关系 JIT采购的措施 减少供应商的数量，寻找最佳的供应商，建立起伙伴关系 让供应商就近设厂


减少价格波动
建设起战略性伙伴关系
基于JIT拉动的供应链关系分析
供应商 制造商 分销商 零售商 用户
特点： 1，由协作关系结成供应链，参加者为伙伴关系； 2，根据定货、计划、看板控制驱动供应链（拉动式） 3，流程是联结的、信息是关联的、但有滞后； 4，业务活动、资源利用有外部性，但是稳定序列的。

供应商选择的步骤


第一阶段，设计供应商 选择的指标体系 第二阶段，对候选供应 商进行初步筛选 第三阶段，综合选优
第一阶段 指标体系的设计 全面性原则 相关性原则 定性与定量相结合原则
候选供应商 第二阶段 初步筛选 是否符合各指标的基本约束
通过筛选的供应商 第三阶段 综合选优 确定指标权重 选择多因素选优方法 方案排序
供应商选择

供应商选择的指标体系 Dickson建立的供应商选择指标体系包括 质量、交货、历史记录、生产设施和能 力、价格、技术能力、财务状况、态度、 通信系统等23个指标 供应商评价 根据情况决定每个因素的重要性（即 给每个因素不同的权重），然后根据 各项指标来衡量潜在供应商
供应商选择
创新性产品 不匹配 匹配
匹配 不匹配
供应链设计与产品类型策略矩阵
基于产品的供应链设计

供应链类型


效率型供应链（Efficient Supply Chain） 反应型供应链（Responsive Supply Chain）
征 反应型供应链 迅速地对不可预测的需求作出有效 反应 配置充足的缓冲库存 部署好零部件和成品的缓冲库存， 应付不稳定的需求 大量投资于缩短提前期的努力 以速度、柔性、质量为核心 采用模块化设计，在模块的基础上 进行变型设计 效率型供应链


供应链成员之间信息沟通上存在着障碍

整个供应链成本高、效益低 不能有效地满足客户的需求

给人造成需求增加的错觉，使制造商设计的生产能 力大于实际的需求
牛鞭效乏信息、合作、预测 提前期(Lead Time) 所订货是L天以后的情况 滞后 批量订货(Order Size) 大单 接着没订单 歪曲的信息 价格波动(Price Fluctuation)使需求波动 加剧 牛鞭效应 短缺博弈 缺货期间扩大订货量 渠道长度 经过的阶段数



是一种新的商业运行模式，改变了企业间的分工； 是对供应链过程的集成管理，改变了商品生产流程； 是动态的联盟性的虚拟组织，改变了产业结构； 环境特征：信息网络化、市场全球化，改变了竞争模式。 研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有机构 目的追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本达到最小
供应链管理
产生背景：从JIT到SCM的演变
产生背景：SCM形成的两个来源

后勤供应：起源于军事后勤，商业上为物流管理。

QR（quick response）：快速响应系统。1985年由KSA公司 提出，解决美国服装业的竞争力低下问题。 ECR（efficient consumer response）：有效客户响应系 统。1993年产5月，美国食品行业与KSA公司合作发表此系 统。 90年代中期，TOC理论（约束理论）正式成为美国生产与库 存协会的一个研究项目，并将其思想应用于SCM。 1988年印度人斯登设立I2技术公司，将人工智能（AI）与 TOC技术、运筹学（OR）方法结合开发成功SCM软件。
特
追求的目标
管理核心 库存策略 提前期 供应商的选择指 标 产品设计策略
以最低的成本供应可预测的需求
保持较高的平均利用率 降低整个供应链的库存
在保持稳定的条件下尽可能缩短提 前期
以成本和质量为核心 采用标准化产品设计
供应链的信息系统
采购


采购的作用 采购的资金量大。制造业中，采购资金占最 终产品销售额的40％～60%，改进空间巨大，增加 利润的一个有效途径 传统观点：多货源采购可以保证物料供应的安全性 现代供应链管理中：单一货源趋势 采购者与供应商之间的关系：由不友好向更亲密的 合作关系转变 同招标相比，谈判正受到越来越多的重视，长期的 采购合同正在取代短期的采购策略
生产计划 Production Plan
时间/ Time
管理者想要什么…
总量/Volumes
生产计划 Production Plan
客户需求 Customer Demand
时间/Time
牛鞭效应对供应链管理的影响

物流在供应链上游节点流向下游节点的过程中出现 逐级缩小的现象，各节点储存许多 不必要的库存 制造商面临的需求的波动性很大，这给生产计划带 来许多问题，从而使制造商的生产平稳性差
SCM的基本特征

虚拟企业的组织模式：

基于多个利益主体的战略同盟； 在一定时期，基于一定目标的动态联盟 是更广泛的资源优化，基于知识的联盟 时间：推迟制造技术； 空间：业务外包、组合，运输、库存统 合作预测技术； 集成计划与控制技术等。 企业间的信息共享； 信息标准化技术。

企业间的流程再造：
流程变革后的鲜花生产与销售过程：
推—拉组合的运行模式
在供应链上找到一个合适的分解点，确定不同的 运行模式的组合。
实例：Dell的运行模式（组合模式）
供应链管理的关系分析
供应商 制造商 分销商 零售商 用户
特点： 1，由合作关系结成供应链，参加者为战略伙伴关系； 2，基于信息共享合作预测、计划与补货驱动供应链； 3，流程是虚拟、连续的，信息是集成的、适时的； 4，充分利用外部资源和活动，形成动态的联盟。
在正确的时间内，将正确的产品送到正确地点的正确客户手中
基于产品的供应链设计
产品类型 功能型产品：满足客户基本需要的产品 创新型产品：满足客户个性化需求或时尚需求的产品
功能型与创新型产品的比较（在需求上）
需求特征 功能性产品 创新性产品
产品生命周期/年 边际贡献（％） 产品多样性 预测的平均边际错误率（％） 平均缺货率（％） 季末降价率（%） 按订单生产的提前期