2006年6月，董事会听取了《关于推进全面风险管理体系建设的议
案》的汇报，确定了分阶段推进的总体思路。 总体目标：围绕宝钢的战略目标，在企业管理的各个环节和经营 过程中执行风险管理流程，培育良好的风险管理文化，使风险管 理机制成为宝钢经营管理各个环节的有机组成部分。 进度安排： －2006年：在总部层面完善风险管理体系，同时对子公司进行理念 宣传和引导，为全面推广创造条件。
影响 程度 重 大 5 6 … 1 4 … 2 7 3 … 说明（示例）： 1－市场风险 2－并购风险 3－多元化风险 中 等 … 4－原料供应风险 5－担保风险 6－国有资产流失风险 较 小
8
…
7－重大投资项目风险
8－短期投资风险
不太可能
21
可能
很可能
…
21
示例：市场风险 风险 控制措施
应对策略 主要控制点 战略规划：集团公司组织编制战略规划， 市场风险 （宏观经济环境、 下游市场需求、 规模跨越 布局优化 技术跨越 增值服务 延伸加工 … 每年根据外部环境变化和规划实施效果， 对战略规划实施情况进行评估和调整。 项目管理：投资项目的可行性研究阶段加 强调研和论证。同时规定投资项目应按照
17
17
2
控
总部层面的风险管理 总体推进策略：自上而下、统一策划、分层实施 总部定位：通过“推进风险管理文化建设”、“推动内
体系优化”、“完善重大风险的控制措施和预警机制”、 “强化风险管理的检查监督机制”、“推进子公司开展 风
18
18
（1）推进的组织体系
董事会 风险管理委员会 经营层 审计委员会
行业竞争格局等
变化对公司战略 制定、投资决策 造成的风险）
战略规划实施，规划外的项目必须进行合
“规”性评估。 经营例会：通过经营例会对重大经营事项 进行协调。 … 22
22
示例：多元化风险 风险 控制措施
应对策略 主要控制点
战略规划：集团公司组织编制多元产 多元化风险 采取“适度 业战略规划，对各产业发展路径、模 式、手段进行系统策划，并对战略规
单位：亿元
2004年
5
2005年
2006年
5
2007年10月11日，标准普尔评级公司宣布：宝钢集团有限公司的长期信用
等级为”A-”,展望从2006年度的“稳定”上调为“正面”。
利润总额（2004～2006年） 219 221 226
单位：亿元
2004年
6
2005年
2006年
6
一
宝钢概况
二
宝钢推进全面风险管理的做法
（将资源投入 宝钢不熟悉或 缺乏竞争力的
相
划实施情况进行评估和动态调整。
产业所带来的
风险）
关多元化”的 项目管理：投资项目的可行性研究阶 产业方针。 段加强调研和论证。同时规定投资项
…
目应按照战略规划实施，规划外的项 目必须进行合“规”性评估。
…
23
23
示例：兼并重组风险 风险 控制措施
应对策略 主要控制点 寻源阶段：确定兼并重组的目标取向和筛 兼并重组风险 （兼并重组过程 中如果未能准确 评估、筛选目标 或未能发现目标 企业潜在财务问 题等原因导致的 风险） 选标准，对目标企业的协同效应进行初步
批准公司对外捐赠或赞助；
决定公司风险管理体系，并对实施进行监控； …
9
9
（2）宝钢董事会的组织构成 宝钢集团有限公司董事会由9名董事组成，其中外部董事5名，非外部 董事4名（包括1名职工董事）。
外部董事制度的实施 使得宝钢董事会成员 结构在专业领域、工 作背景及知识素养等 方面呈现出多元、互 补的特点，有效提升
宝钢推进全面风险管理的
探索与实践
宝钢集团有限公司 2007.10
1
1
一
宝钢概况
二
宝钢推进全面风险管理的做法
三
2
体会和设想
2
1
公司组织形式及性质
1998年11月17日，原宝山钢铁（集团）公司联合重组上海冶金控股
（集团）公司和上海梅山（集团）公司，成立了上海宝钢集团公司。
2005年10月17日，上海宝钢集团公司根据国资委要求，依照《公司
25
长期协议：优化铁矿石长期合同和现货合
同采购供应结构和比例。 统一谈判：建立统一的谈判阵营，宝钢作
为中国钢铁行业的代表进行年度价格谈判.
运价：通过“大部分运量用长期COA方式 锁 定，剩余运量采用年度COA及现货形式操 25
示例：重大工程项目风险 风险 控制措施
应对策略 主要控制点 外部配套：项目前期对外部配套条件进行 调研分析，在可研阶段充分论证，确认配 重大工程项目 风险 （重大投资项目 可能存在的外部 套、协作条件。
的情况汇报。
－2006年11月：董事会审议通过“关于宝钢和八钢资产重组的方 案”，并就重组后八钢竞争力的提升和主辅分离工作提出了专
项意见。
－200ห้องสมุดไป่ตู้年1月：宝钢与新疆自治区人民政府签订八钢重组协议。
16
16
（4）董事会在具体风险管理中发挥作用（续2）
投资项目管理：董事会在研究投资项目时，始终坚持把 风险防范放在重要位置。杨贤足董事在一届二次董事会 常务委员会上提出的“项目风险同步揭示，同步分析、 同步提出对策”的决策理念得到全体董事的一致认可， 并转化为董事会议决的实体和程序要求，为避免决策失 误起到了积极的作用。
风险管理领导小组
系 统 运 营 改 善 部
风 险 管 理 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
审 计 部
宝钢股份
宝钢贸易
华宝信托
产业公司
…
宝钢股份风险 管理组织体系
宝钢贸易风险 管理组织体系
华宝信托风险 管理组织体系
产业公司风险 管理组织体系
子公司风险管理 组织体系
14
（4）董事会在具体风险管理中发挥作用（续3）

针对多元产业发展所面临的机遇和风险，董事会确定了 应对策略： －采取“适度相关多元化”的发展方针，围绕钢铁产
业
价值链，选择属于钢铁主业优势延伸、或能为钢铁
主业提供生产、技术、市场支持，并满足行业吸引 力、企业竞争力要求的产业发展。重点发展原料投 资和贸易、钢材延伸加工、技术服务、金融、生产 服务业。
接。同时对其技术、管理体系进行全面移 植，发挥协同效应。
24
24
示例：原料供应风险 风险 控制措施
应对策略 主要控制点 投资资源：与CVRD、哈默斯利合资开矿；
通过投资和
组建宝钢贸易，专门负责钢铁原燃料的 投资和贸易，确保对资源的有效控制。
长期协议稳
原料供应风险 （原燃料供应 紧张、价格上 涨导致成本大 幅度上升的风 险） 定供应 通过谈判和 长期协议稳 定价格（包 括运价） …
法》进行组织形式的规范，变更为国有独资公司，更名为 “宝钢集 团有限公司”。同时，国资委正式启动了宝钢集团有限公司的董事 会 试点工作，5位外部董事全部到位，是中央企业中第一家外部董事全 部到位且超过半数的董事会。
3
3
2
公司战略目标
公司使命：成为世界一流的钢铁产品、技术、服务供应商。 核心价值观：诚信、协同、追求企业价值最大化。 战略目标： 成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、“一
－2007年开始：根据2006年形成的工作方法和经验，在各子公司全
面推进风险管理体系建设。
12
12
（3）董事会从体系建设角度推进全面风险管理（续）
在推进全面风险管理的过程中，董事会定期听取推进情
况的汇报，对风险管理组织体系建设、重大风险识别与
评估、内控体系完善、风险预警体系建设、监督评价体
系建设等工作进行了督导。
资、资金筹措等 方面的风险）
26
…
26
示例：国有资产流失风险 风险 控制措施
应对策略 主要控制点 经济行为批复：在制度中明确规定“国有 国有资产流失 风险 按照国家法律 法规和政策规 定，加强和规 的 非股权性资产转让由子公司审批并报集团 公司备案；限额以上报集团公司审批” 国有资产评估：在制度中明确规定资产评 估的核准、备案程序，同时明确资产评估 机构由集团公司在确定范围内随机指定。 内部审计：审计部加强相关审计工作。 … 27 产权转让报集团公司审批”，“限额以下
15
15
（4）董事会在具体风险管理中发挥作用（续1） 钢铁主业兼并重组：宝钢董事会确定了按照战略、市场、资源等导 向进行推进的策略，并建立了“公司重大战略发展项目向董事会进
行动态汇报”的定期会议制度。董事会先后听取了集团公司与八钢
等国内钢铁企业战略合作及资产重组的情况汇报。以八钢为例： －2006年9月：董事会常务委员会专项听取了宝钢与八钢战略重组
评估。
战略导向 市场导向
并购阶段：组织尽职调查，对目标企业的 战略、销售、采购、财务、组织、人事等 进行全面调研，深入评估协同效应，发现 潜在重大风险，设计交易方案。同时在兼 并重组过程中即开始设计整合方案。 整合阶段：根据战略管理和风险控制的需
资源导向
协同效应 …
要，与兼并重组企业的管理体系进行对
19
19
（2）风险管理的工作流程
4、持续监督与改进 监督 改进 1、我们面对什么风险 识别 风险 2、这些风险有多大影 响，控制措施如何 评估 分析
3、如何完善内控
控制 风险
20
20
（3）总部推进风险管理的具体做法 通过风险辨识，集团公司识别出21项重大风险（固有风险，即：如果不 采取有效控制措施，可能产生的风险）。