• 设定团队成员的目标，并就任务应该进行多久提供远见，以及 就发展方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈 • 解释决策的理由并征求团队成员的建议 • 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成 • 告诉员工所谓良好工作表现的标准，以及如何与员工一起追踪 及评估绩效 请大家一一判别以上行为分别属于 • 提供经常性的追信心呈降低趋势 • 学然后知不足 • 注意力、权力的争夺 • 任务圆满完成，但是过程中有一种无能为力和缺 乏自信
有人把会议室 • 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期 的低（意愿） 称作记录和浪费时间
蜜月期结束后，发生的情况；没有不好 的阶段，就像我们不会把某个叛逆期的 青少年称为“坏人”一样
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指导性行为包括：
• 设定目标，工作表现标准，及绩效如何评定 • 事前将资源加以组织，订定行动计划以及员工 学习计划 • 订定轻重缓急和优先秩序 • 清楚划分领导者和员工的角色 • 设定完成任务的期限 • 决定绩效评估方法，密切监督工作进展 • 教导员工如何进行特殊任务
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指导性行为的关键词
1.建立结构 2.组织 3.教导
• 个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的 知识、技能和经验 • 能力反映了一个人的工作成熟度 • 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和 • 支持所发展出来的 • 个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现 出来的信心、动机和专心度 • 信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种 自我信念 • 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和 • 热忱工作意愿反映了人的心理成熟度
• 就员工的贡献予以肯定和奖励，提供分享、庆祝和成为他 人良师的机会 • 就员工对企业的贡献予以肯定、重视与奖励 • 适时地检查和跟踪绩效
请大家一一判别以上行为分别属于 支持或指导行为
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领导模式案例演练：
•
• • • •
状况1：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满 了信任和期待。
D2：不满
1.清晰的目标及远景展望 2.进步时给予赞赏及成果的回馈 3.解释是事情为什么是这样的 4.告诉他们不必害怕犯错 5.给他机会讨论所关心的事 6.参与决策订定及问题解决 7.鼓励
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不同发展阶段者的需求（D3-D4)
D3：整合 D4：成果
1.期望变化及挑战 1.希望有位平易近人的良师或教 2.期望良师/同事般的领导者，而不是 练 老板 2.有机会表达所关心的事 3.得到他人的感谢 3.支持/鼓励发展解决问题技巧 4.有自主权及权威 4.协助客观的学习技巧并建立信 5.被信赖（授权） 心 5.一旦有高能力/高绩效的表现时， 给予赞美与肯定 6.协助排除障碍，达成目标
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高效团队七个的特点
• • • • • • • 目标和价值观 赋权 关系与沟通 灵活性 最佳绩效 肯定与欣赏 士气 • • • • • • • 清晰、一致 参与、支持 诚信、公开 适应、个性 持续改进、实现目标 认可、重视 信心、鼓励
★无论是一个组织、团队、个 人，都是适用的
6
团队成员识别的两个尺度
请大家一一判别以上行为分别属于 支持或指导行为
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领导风格--教练型D2
• 领导行为方式是指挥与支持并重
• 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾 听团队成员对决定的想法 • 决策的控制权仍掌握在领导者手中 • 对员工好的行为给予赞赏 • 提供工作表现好坏的反馈
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教练型领导如何做？
• • • • 让员工参与问题确认及目标设定 支持和赞美团队成员的态度、热诚和进步 倾听—提供员工讨论及分享意见的机会 先倾听员工的意见、问题及感受，再做行动方案的决策
3
导读和导听
今天我们的目标：知晓团队的4个不同阶段： 所有的团队都会经历这四个阶段，极少有团队可以略过 这个阶段。 （选择技能）称职管理者需要拥有三种技能，即：能够 诊断出团队处于哪个阶段、在团队不同阶段采用不同的 领导风格（策略）、将指导和支持的责任逐渐分配给团 队中的每个人 思考：我们所在的团队处在什么阶段？ 团队成员怎样做，能够让我们的团队更成熟、高效
D3：整合
D2：不满
意愿减弱 能力一些 意愿高 能力低
D1：定位
意愿
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完美的团队成员--高能力,高意愿
• • • • • • • 独立性强 想得比上司多 工作业绩持续 承担责任,不怨天尤人 有稳定的工作热情 及时沟通 不隐瞒事实 （未完待续）
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团队发展阶段案例演练：
• 状况1：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知 道团队成员对你的到来充满了信任和期待。 意愿： 能力：
•
状况2：几个月来你的团队成员表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目 标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。 意愿： 能力： 状况3：你的团队成员建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工 作中团队成员拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够 的勇气。 意愿： 能力：
支持或指导行为
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领导风格--支持型D3
• 领导方式是多支持，少指导 • 决策时请团队成员参与进来，创造 宽松气氛鼓励团队成员提问，与团 队成员共同作决定 • 经常举行团队会议 • 帮助团队成员制定个人的职业发展 计划 • 认可和主动倾听意见，并提供解决 问题的便利条件
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支持型领导如何做？
• 让员工参与确认问题与设定目标 • 请员工就行动计划与问题解决采取主动 • 多问少说，倾听并鼓励员工自动自发的解决问题和完成 任务，并承诺与团队成员共担责任 • 领导与团队成员共同参与决策的制定，分享决策权 • 肯定、支持、鼓励与赞美 • 如果员工意愿低落，应对任务加以说明解释，以使任务 更加有趣、具挑战性和非他不行 • 在员工请求帮助时，提供意见和协助解决问题 • 和员工一起评估他的表现
请大家一一判别以上行为分别属于 支持或指导行为
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领导风格--授权型D4
• 领导方式是少支持，少指导 • 决策过程委托团队成员去完成 • 明确告知团队成员希望他们自己发现 并纠正工作中的错误 • 允许团队成员承担风险和进行变革
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授权型领导如何做？
• • • • • 让员工全权处理 与员工共同界定问题，共定目标 让与员工自行发展行动计划，自己决策 鼓励员工接受高难度挑战 鼓励员工自行评估工作表现
些技巧和经验，但因为 无法达成期望，导致意 愿下降
D4：员工对于目标得
心应手，充满自信，动 机强烈
D1：员工对于目标热
心，兴趣很高，可是没 有相应的技巧和经验
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不同发展阶段者的需求（D1-D2)
D1:定位
1.厘清目标，制定优良工作的标准 2.肯定他们的热忱，加速灌输有 关工作的技巧 3.“如何完成工作”的教导 4.有关任务/企业的相关资讯 5.实务训练 6.行动计划：人，事，物，时， 地，怎么做，多少资源 7.事物的优先顺序及完成期限 8.规范，权限及责任 9.经常给予成果的回馈
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完美的团队成员--高能力,高意愿
• • • • • • • 独立性强 想得比上司多 工作业绩持续 承担责任,不怨天尤人 有稳定的工作热情 及时沟通 不隐瞒事实
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帮助员工成为 完美人才的领导行为
指导性行为
支持性行为
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指导性行为
• 是一种单向沟通 • 明确告知团队成员工作过程及步骤 （5W2H) • 明确肯定员工与领导者的角色 • 密切监督工作绩效 • 领导是决定者，解决问题的人
• 大家相互排斥，抱怨、消极、士气低落、效率低 的地方 下，感觉工作都是额外的工作
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D3整合阶段
• 团队成员已具备较强的工作能力，并在熟悉 的工作范围内有效完成任务 • 遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工作之 信心 • 对价值和规范的认可度不断加深 • 独立避免冲突 • 呈现出波动工作意愿 • 合作过程中，愿意分享领导权和责任
知识分享
万能的刘哥
1
推荐理由
作者肯· 布兰佳被誉为当今商界最具有洞察力和思想 力度的人之一。 《一分钟经理人》在全球畅销了25年，销量超过1500 万册。 书中所述的：情境领导，被誉为本世纪最重要的领导 理论之一; 《一分钟经理人· 打造高效团队》是全美所有高效经理 人的常识。
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情景领导模式
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I. 导读和导听 高效团队的特点 II.员工的发展阶段和阶段需求 --四种阶段的划分和表象 --四种阶段的区分-案例演练 --四种阶段的特点和需求 III.情景领导模式 --自我领导类型分析 --领导的领导行为 --四种情景领导风格和具体做法 --领导模式案例演练分析 IV.领导的权变 --领导风格的异同点 --注意事项 V.转化行动
A B C D 让他们来决定自己的工作方向与内容。 听取他们的意见，仍关注其工作是否达成目标。 重新设定目标，指导并监督他们完成任务。 让他们自己设定目标，并予以支持。
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• • • •
状况2：几个月来你的团队成员表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过 困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。
4.监督
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支持性行为
• • • • 对团队成员的努力表示支持 团队成员自动自发地达成目标 鼓励和赞美团队成员，提高自信心 扩展团队成员思维，鼓励冒险
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支持性行为包括：
• 以感激及肯定的方法鼓励、激励及赞美员工 • 倾听员工的问题（与工作有关或无关），以了 解影响意愿的原因 • 请员工就决策提供意见和建议 • 解释事情的来龙去脉，并提供运作的情报 • 主动公开自己的资讯 • 鼓励自行解决问题 • 鼓励团队合作
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先看看，什么是高效团 队？高效团队的描述
• “我知道自己应该做什么，团队的目标也非常 清晰” • “每个人都有一份领导的责任” • “每个人都有参与的积极性” • “我感觉自己得到了他人的欣赏和支持” • “当我讲话的时候，团队成员都在用心听” • “尊重不同的意见” • “我们喜欢在一起工作，并从中体会到了乐趣”