1、真功夫简介真功夫餐饮管理有限公司，创立于1994年，至今已有15年发展历史。

真功夫是一家以全新模式运行的中式快餐连锁企业，它首次建立起中式快餐业现代后勤生产、烹饪设备及餐厅员工操作的三大标准化。

凭借其自主发明的“电脑程控蒸汽设备”，真功夫一举攻克整个中式快餐业的“标准化”难题。

2006年6月，中国烹饪协会快餐联盟网评选出“2005年度中国快餐企业20强”，“真功夫”排名第6位居本土快餐品牌第一。

2006年“真功夫”当选“中国快餐十佳品牌企业”。

2007年“真功夫”获“中国最具成长性连锁品牌奖”。

作为中国第一个实现中式快餐标准化的企业，真功夫在品质服务，清洁等方面与国际标准化全面接轨，目前已开至广州、北京、上海、深圳、杭州、苏州等城市，拥有316家直营连锁餐厅。

真功夫在2004-2007年间，始终保持着年均55%的增长速度，凭借其自主发明的“标准化程序”和合理的经营策略，迅速发展成为中式快餐业的领导品牌。

同时，它制定的中国餐饮业内第一套完备的营运方式——80秒餐到手。

藉此，探索出了一条中式快餐发展的新路。

真功夫主要以原盅蒸饭为特色，以“营养”为品牌核心。

它凭借其自主发明的“电脑程控蒸汽设备”，一举攻克了中式快餐业的“标准化”难题；另通过借鉴国际快餐经营理念，在“品质、服务、清洁”上与国际标准全面接轨；此外，还制定了中国餐饮业内第一套完备的营运手册，使各级管理、各项服务、各道工序都实现了标准化，探索出了中式快餐发展的新路。

自1994年创立以来，真功夫一直保持着良好的发展势头，至今在全国已拥有近100家直营餐厅，成为中式快餐业最瞩目的明星企业、营养快餐的创导者。

真功夫传承中华饮食文化，再用现代化手法创新，重振中华饮食精髓。

从创立以来，它一直立足于“蒸”。

自古以来，中餐烹饪方式除了“炒”就首推“蒸”。

蒸菜口味鲜香，嫩烂清爽，形美色艳，原汁损少，不混味，不散形，为中国人厚爱。

“蒸”以水为媒，使调好味的原料慢慢熟烂，既保持食物的原形原汁原味，又有利于食物中的蛋白质水解，以及脂肪和含氧有机物充分浸出，使食物不仅鲜美易于消化，而且更利营养保存和吸收；相比之下，炸、煎、烤制食物虽然外酥内嫩，但对营养素破坏较大，而且过高的油温可能产生不利于健康的物质。

1997年，真功夫董事长蔡达标先生一直冥思苦想的关于“蒸”烹饪厨具的问题得到重大突破：他从一次偶然参观制衣厂得来的启发，联合华南理工大学教授，亲自参与研制，数经试验，终于首创出一套全新的烹饪厨具——电脑程控蒸汽设备。

这套设备巧妙地运用蒸汽控压控温原理，通过电脑程控，使蒸汽柜内保持统一标准：1~2个大气压、101℃，以及统一的蒸制时间。

这是一场革命，从此，真功夫摆脱了厨师的限制，餐厅没有厨师，也不需要任何一把菜刀，一举攻克整个中式快餐业的标准化难题，进而实现中餐的工业化生产流程。

任何经过一定训练的员工，只要按操作规定章程执行，就能保证食物的一致出品。

除此而外，真功夫在99年制定出有几十万字的9本《营运手册》，这套营运手册凝聚了真功夫从下至上的多位精英的心血，对真功夫的各级管理、各项服务、各道工序都制订了详细的操作标准。

正是因为有完善的标准化制度，所以真功夫所有产品的口味保持高度一致。

《营运手册》立足于本土快餐的自身经营特点，详细记录了从训练员工、厨房岗位操作、市场推广、品质与服务、餐厅经理文书处理等等九个具体的工作层面，一一做了标准指引及规定。

使餐厅营运变得标准有序，大大简化了整个生产及营运的流程管理，并使真功夫复制开连锁分店更加高效、迅速。

9本手册在后来实践中前后修订了多次，现已经增加到10本手册，正酝酿第11本手册。

堪称中式快餐业最完善的标准化宝典。

真功夫打破了前店后厂作坊式生产，引入现代化快餐管理方法，将所有的传统厨房的工华东和华北三个大型后勤目前已成立华南、放到后勤基地去完成。

艺制作过程都退出厨房，中心，总占地面积42704平方米，这个规模在整个中式快餐行业内处于绝对领先。

真功夫后勤中心包含采购和加工、配送三个中心。

所有供应商经过严格审核，所有原料送来时都经过检验中心检验；加工中心保持15℃的恒温环境，统一加工制作、监控，然后再把半成品真空包装，集装成箱用冷冻车按时送往餐厅。

真功夫现有员工四千余名，大专以上学历人员在管理层高达百分之八十以上。

凝聚了其特有的企业文化，形成了一套内部沟通运行的良好机制。

在真功夫有非常优秀的员工培训体系及学习风气。

真功夫内部更明确规定，每年员工培训时间不少于360小时、初级管理人员每年不少于200小时、中高级管理人员每年不少于144小时。

顾客百分百满意是我们永远的追求。

不懈致力于丰富和发展人类餐饮文化！2)经营宗旨：以顾客为中心，始终如一地为顾客提供卓越的品质、服务、清洁和营养（QSC&N）。

以名牌战略保持市场导向和领先地位。

使杰出的管理人员成为股东，并为股东提供满意的利润。

3)真功夫精神：全情投入、沟通至上、注重成果、反对腐败4)共同价值观：尊重个人。

深入调查研究。

每项工作都以卓越的方式完成。

5)战略目标：远景目标——成为全球十大餐饮企业；五年目标——成为中国十大餐饮企业。

6)企业近两年所获得的荣誉：2003—2004年度被东莞市卫生局和东莞市卫生监督所评为“食品卫生信誉度等级A级”企业。

2005年被东莞市经贸局评选为东莞市商贸龙头企业。

2005年总裁蔡达标被评为“东莞市十大杰出青年”2005年总裁蔡达标被评为“中国连锁协会年度人物”等等。

下面是专家对“真功夫”的一些分析：2、真功夫先行优势分析1）标准化技术餐饮连锁标准化技术能实现前向生产工业化，并将效率和质量优势延伸到门店运营层面，保证门店运营技术的高效率和一致性质量。

标准化是餐饮连锁发展的保证，餐饮连锁要快速复制与扩张就必须建立一个庞大的知识管理体系，这个管理体系包括标准化的形成体系、标准化的输出体系、标准化的培训体系、标准化的督导体系等（李天，2008）。

餐饮连锁标准化的制定包括以下几个方面。

第一，终端销售体系标准化。

是指对店面选址、店面装修、整体形象、商品陈列、商品售价、折扣促销等都予以标准化并将产品卖点提炼为终端推荐的统一说辞等，通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理，将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行，这也是高效率低成本经营的基本要求。

．第二，终端库存管理标准化。

门店主要的职能是销售，在库存方面的责任仅是实物的临时保管和提供补货信息，通过现代化的电脑信息系统，合理设定各店面的库存基数标准，这就要求企业要进行商品品类化管理，相应的补退货流程及标准等，并逐步推行自动补货模式，实现流动库存或者零库存，最大限度地降低库存管理的成本。

第三，终端顾客服务标准化。

服务标准化就是通过流程和内容的标准化来实现对服务水平的量化考核，是保障服务质量的前提。

通过标准化的服务流程和标淮化的服务内容来规范门店的服务执行者。

标准化的管理更多的表现在各个店面在各自运营中用统一报表、图表等方式，并尽可能的量化与定性。

但标准化不是仅仅靠制定几条规则就可以实现的，更需要为贯彻终端营业力标准提供专业的培训、相应的激励与监督机制体系，这样才能有效提升企业的终端营业力和执行力。

第四，厨房制作的标准化。

建立中心厨房，实行统一配送，则是目前餐饮业实现规范化连锁经营的必要条件，只有这样才能在一定的规模基础上产出规模效益。

配送中心（即中心厨房）的建立是制作标准化、统一化的前提和保证。

快餐企业应对中餐品种、质量进行研究，将传统烹饪技艺与现代食品工业化操作手段相结合，完成由传统经验型向科学化、数据化、标准化的转变，提高生产能力和水平，逐步摆脱手工操作的随意性。

但是又要充分考虑中式传统烹饪的特点与优势，不能一味强调大而全的工业化。

既要保持中餐在配料、烹制技术和产品色、香、味、形上的基本特点，又要与现代化工艺结合，适当改革，以适应规模化生产的要求，保持和发展中餐传统特色。

1999年真功夫餐饮管理公司立足于本土中式快餐的自身特点，对员工培训、厨房岗位操作、市场推广、品质与服务、餐厅经理文书处理等十多个工种、近百个岗位的操作，一一制订了详细的标准体系，并形成了几十万字的《营运手册》，这套手册是在洋快餐营运手册的基础上，结合本土特点的又一次创新，堪称中式快餐业目前最完善的标准化宝典。

执行《营运手册》后，整个企业的经营管理又往前大大迈进了一步，餐厅运营变得更加标准有序，并大大简化了整个生产及营运的流程管理，使“真功夫”开连锁分店变得更加高效、迅速。

实现餐厅操作标准化的同时，“真功夫”又率先将中式快餐连锁业从传统的前店后厨模式中脱离出来,采用了国际现代化的后勤与店面相分离的管理模式，实现了后勤生产标准化。

目前，它已在全国拥有华南、华东和华北三大后勤中心，总占地面积42704平方米，并设立了科学严密的流程管理，所有“真功夫”餐厅原料都由后勤统一采购、加工和配送。

从生产设施到食品安全体系，全部实行科学管理:原材料采购精益求精，加工生产全密封进行，再到高科技包装、集装，最后通过精装冷冻车配送到各个餐厅等，为实现中餐操作标准化提供了有力支持。

2005年真功夫餐饮管理公司通过HACCP食品安全管理体系及ISO9001质量管理体系两项国际认证，在中国消费者心目中树立了优良的高品质形象。

2）信息技术餐饮连锁信息技术能将配送物流、整体运营、门店销售整合为一体化的高效运营系统。

餐饮企业实现连锁的关键在于：专业化、简单化、标准化。

而中餐管理流程非常复杂，涉及采购供应、中心厨房、厨政协调、厨房划菜、前台预订、前台点餐、前台收银、营销管理、决策分析、财务结算、客户关系管理、库存管理等。

因此围绕连锁餐饮企业三化及设计一直到门店管理各环节的精细化管理，连锁信息化将打破空间和时间的限制，将餐饮企业的物流、信息流、现金流、资源流统一规划、配合企业经营从而真正实现企业的规模扩张。

我国连锁餐饮信息化根据进程大体可分为四个阶段：数据汇总、实时连锁、集团化连锁、RERP （餐饮企业资源规划）（靡新箭，2008）。

数据汇总是连锁信息化的初级形式；实时连集团化连锁管理系统作为连锁餐饮管理系统的更锁则实现了各门店数据的实时汇总与统一；高模式，从功能上覆盖了连锁餐饮企业的五个系统：单店系统、总部系统、运营系统、支持系统、拓展系统各个功能模块。

从专业上可实现连锁餐饮企业管理的五个统一：统一采购、统一标志、统一配送、统一价格、统一经营。

这样就从连锁餐饮企业经营的各个业务环节上实现了对企业的集约式管理。

从采购管理、供应商管理、应收应付管理、库存管理到中心厨房、加工中心、配送管理、客户关系管理再到门店经营、销售管理等，是承载餐饮连锁企业信息化的希望和方向所在。

RERP（Restaurant Enter一prise Resource Planning餐饮企业资源规划），是在基于集团化连锁管理系统而形成的概念性管理系统，RERP不断将连锁餐饮企业现有信息流、物资流、资金流、人材流统一规划、在集团内共享，同时还将集团的信息汇总后作智能分析，将集团资源优化组合，推出各种最优组合。