能使工作更有效，包括： ①领导者关注的重点 ②领导者决策方式
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•①领导者关注的重点 领导风格的两种类型：任务导向型和雇员导向型
任务导向型项目经理的特征是：强硬、有能力和
有权威，他的工作集中在制定决策、解决问题、计划和控制。 这种领导可能会得到以下结果： ➢ 达到的目标比雇员导向型的要高，至少在短期内是如此； ➢ 作出决定很迅速，但政策的贯彻速度较缓慢； ➢ 能更有效地处理危机和紧急情况； ➢ 个人的要求和雇员的利益将不会被优先考虑； ➢ 雇员的道德水准可能较低； ➢ 敌对态度较严重； ➢ 雇员的创造性和主动性可能被阻碍； ➢ 如果强硬的领导者离开，其组织将趋于解体。
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•②领导者决策方式
官僚式
传统的老板形象，严格控制，独裁
放任式
非管理，无人负责，对于需要特别创造力 的项目
民主式
参与，员工更愿意承担义务；缺点：多数人的意 见不一定正确，且难以快速决策。（真理往往掌握在 少数人的手里）
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（2）领导权变理论Leabharlann 效领导＝f（领导者，被领导者，环境)
领导方式：
在虚拟团队的环境中，沟通规划变得更 为重要。
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2.3 团队建设
项目团队建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团 队协作和项目环境，提高项目绩效
输入
工具与技术
输出
.1 人员配备管理 计划 .2 项目人员分配
.1 一般管理技能 .2 培训 .3 团队建设活动 .4 共同行为规则 .5 同地办公 .6 认可和奖励
项目经 理 S S S S S S S
架构师
F C C C C C C
项目干系人
编码 C
集成组 长
C
F
C
F
C
C
F
C
C
F
C
C
质量经理
C C F C F C
客户
F C
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② 人员配备管理计划
描述的是人力资源需求何时以及怎么被满足。
包括：人员获取、时间表、安全性、培训需求、认可与奖励、 遵守的规定、人力资源释放标准
团队绩效评估
.2 资源日历
.3 人员配备管理计划(更新）
.4 资源可用性
团队管理
1 输入
.1 项目人员分配
.2 角色和职责
.3 组织结构图
.4 人员配备管理计划
.5 绩效报告
.6 团队绩效评估
.7组织过程资产
2 工具和技术
.1 对话
.2 绩效评估
.3 冲突管理
.4 问题日志
3 输出
.1 人员配备管理计划（更
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团队有效工作的障碍
➢ 目标不明确 ➢ 角色和职责的不明确 ➢ 项目结构不健全 ➢ 缺乏工作投入 ➢ 缺乏沟通 ➢ 领导工作不力 ➢ 团队成员的流动 ➢ 不好的做法
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（2）虚拟团队
虚拟团队可定义为具有共同目标、在完 成角色任务的过程中很少或没有时间面 对面工作的一群人。
虚拟团队的使用为招募项目团队成员提 供了新的可能性。
对项目成功负主要责任，保证项目整体性
对项目小组
提供良好的工作环境和氛围，进行绩效考评，激励项目成员并 为成员将来作打算
5
1.3 项目经理的角色
– 整合者 – 沟通交流人 – 团队领导 – 决策者 – 氛围营造者
6
1.4 项目经理的影响力
项目经理影响团队成员工作的心理因素包括： （1）激励；（2）；影响；（3）权力；（4）效率
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1.6 项目经理应具备的素质特征
有管理经验 拥有成熟的个性，具有个性魅力 与高层领导有良好的关系 有较强的技术背景 有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门
工作过 具有创造性思维 具有灵活性、组织性、纪律性 对开发产品所使用的技术很熟悉，拥有构建软件的
技术领导能力。是维系团队灵魂的关键人物。
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A. 领导
领导是一种影响力，是对人们施加影 响，从而使人们心甘情愿的为实现组织目 标二努力的艺术过程
项目经理不仅要管理还要领导，具有 双重身份
基层项目经理：管理能力>领导能力 高层项目经理：领导能力>管理能力
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(1) 领导行为理论
领导行为理论的主要观点： 领导者应该知道要做什么和怎样做才
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雇员导向型项目经理的特点：在做决定时非
常重视团队成员的参与和团队协作。在解决问题、 计划和控制时也是如此。其结果可能是： ✓ 个人的需求和雇员的利益有较高的优先权； ✓ 从长期看，达到的目标比任务导向型的要高； ✓ 雇员的创造性和主动性会增加； ✓ 雇员的道德水准和安全感较高； ✓ 责任感高； ✓ 做决策时花费的时间可能会更长，但其贯彻速度较 快。
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规划核心人员
稳定骨干员工 员工与财富创造的80-20原则
员工金字塔
核心人员 占20%
公司产值 占80%
占员工人数约20%的核心人员可能创造80%的公司产值
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（2)编制人力资源计划的成果
① 角色和职责分配（包括角色、职权、职责、能力
活动
需求管理 实现 单元测试 集成测试 系统测试 用户验收 用户培训
阶段
项目启 动需 求 设 计编码 单元测 试集 成 测 试维护
人员 需求数
23 23 20 13 10 6
实际 人员数
偏差 正负
解决 方案
… … … … … …
预计
解决时 间
责任人
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2.2 组建项目团队
就是获得人力资源的过程
输入
工具与技术
输出
.1角色和职责 .2组织结构图 .3人员配备管理计划 .4组织过程资源 .5环境和组织因素
.2 组织过程资产（更新）
.3 变更请求
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2.1 人力资源计划编制
就是决定项目的角色、职责以及报告关系的过程
输入
.1 活动资源估计 .2 环境和组织因 素 .3 组织过程资产 .4 项目管理计划
工具与技术
.1 组织结构图和 职位描述 .2 人力资源模板 .3 人际网络 .4 组织理论
输出
.1 角色和职责 .2 人员配备管理计划 .3 组织结构图
同干系人建立利益网络，制定战略以确保他们支持 项目。
为项目和项目工作制定一般的指导。 提供有关项目的环境，激励并使干系人支持项目。 在所有的干系人和其他既得利益者间为项目建立政
治支持。 在使用项目资源时，考虑有效性。
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B. 沟通
沟通是信息的交流。发送者应当确保发送的 信息清晰、不模糊和完整，以确保接受者能正确 地接收。接受者确保信息被完整地接受并正确地
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编制的一般性工作
项目角色、责任的确定、归档与分配、报 告关系。
预算（决定要多少人）； 工作分解图-—— 职员配置表； 工作分类； 职位说明书； 职位工资体系； 福利体系。
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（1）组织结构图（OBS）
项目经理
1、层次结构图 2、矩阵图（RACI图） 3、文本格式的角色描述
R－负责，A－参与，C－咨询，I－通知
家
目标管理 系统的方法 个人实力/责大权小
过程管理 分析的方法 职位实力/责权对等
规定项目任务，何时开始、 规定谁负责任务，技术工作如何 何时达到最终目标，整 完成，完成任务的经 个过程的经费
4
1.2 项目经理的责任
对企业所应承担的责任
与企业经营目标一致，管理利用资源，与高层领导及时有效沟通
对项目
团队绩效评估
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荐尽量避免使用。 专家权力：由于具有专门知识或者技能而拥有较高的声望
在后期使用，PMI 推荐使用。 暗示权力：参考权力，如借势，明星效应，明星代
言。由关系而获得。
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（4）效率
利用高效能人士七个习惯
积极主动----个人愿景的原则 以终为始----自我领导的原则 要事第一----自我管理的原则 双赢思维----人际领导的原则 知彼解己----同理心交流的原则（先理解别人，
再被别人理解） 统合综效----创造性合作的原则 不断更新----平衡的自我更新的原则（“磨快
锯子”）
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1.5 项目经理应具备的能力
A.领导：
– 确定方向 – 团结群众 – 激励与动员
B.沟通： C.谈判： D.综合平衡 E.技术
解决问题： 问题识别 决策
对组织施加影响： 权力的运用 政治手段
命令式 对下属进行分工，包括做事方式以及细节要求等
说服式 领导同时提供指导和支持行为
参与式 领导和下属共同决策，重点在于提供支持
授权式 领导很少指点，由下属独立完成工作
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领导权变理论应用
参与
关
系
行
为
授权
说服 命令
M4
M3
M2
M1
成熟 比较成熟 比较不成熟 不成熟
任务行为
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确定方向
为项目找到并制定出远见，并把这种远见推销给项 目团队和其他干系人。
（2）项目经理影响员工的九种方法：
权力
任务分配 预算支配 员工升职 薪金待遇
实施处罚 工作挑战 专门技术
友谊
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（3）权力
权力的定义：让员工做不得不做的事的潜在影响力 权力类型：
正式权力：职位赋予，适用于早期。 奖励权力：最好用，PMI 推荐使用。 惩罚权力：最有效，但会对团队气氛造成破坏，PMI 推
项目经理与公司经理
项目经理：取得支持，由高层任命，权力由总经理决定
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项目经理与职能经理角色的比较
比较项目 扮演角色
知识结构
管理方式 工作方法 工作手段 主要任务
项目经理
“帅”／为工作找到适当 的人去完成
职能经理 “将”／直接指导他人完成工作