李宁公司发展战略分析1990年-1995年迅速崛起和许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是，当1990年李宁体育用品有限公司成立之时，便有了相当的知名度。

在许多人眼中，“李宁”不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”：获得过106枚金牌，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。

“体操王子”李宁的名字在某种程度上带动了李宁公司前期迅速的发展，让李宁公司在体育用品市场一展手脚。

也是这个名字，给李宁公司的品牌烙上太深的印记，以至于后期李宁公司确定品牌战略去削弱这种影响时，不得不付出相当多的努力。

20世纪90年代初期，严格意义上来说，中国还没有完全推行市场经济制度，那时的中国市场，还是需大于供的市场。

体育用品市场，尚无一个很有知名度的品牌占据市场，市场上产品质量不稳定。

刚开始富裕起来的中国人开始追求一种更好生活。

李宁公司正是在这样的市场环境进入市场，并迅速成长起来的。

对于李宁公司的发展，今天我们经常提到的“战略”、“营销”、“品牌”等这些在企业发展中所必须涉及到字眼，那时跟本就无从提起，更没有人能理解这些字眼到底是什么东西。

那一时期，中国市场的宽广的机会，决定了大部分企业在发展中奉行“机会战略”。

那时，李宁公司与大部分中国民营企业一样，有一个好的机制，有了初步发展资金，一切都在按照传统的经商思维在进行着公司的经营。

公司的发展根本谈不上主动战略，根据李宁本人的品牌和影响，李宁公司当时只是觉得进入空白的体育用品市场，会有非常好的机会。

事实的确如此，虽然没有一个明确的公司发展战略、愿景和清晰的定位，李宁公司在体育用品市场发展得非常不错。

机会战略还让李宁公司难以抵挡住发展中的诱惑，原来只生产运动服装的李宁公司，难以避免地走入多元化，李宁公司曾经生产李宁品牌西服，甚至生产李宁系列皮具，进入到非体育用品市场领域。

这种毫无主动战略的品牌意识，没有发展愿景和方向感，让李宁公司后来尝到了苦果。

1996年-2002年战略措施在1995年李宁公司进行了一次组织结构调整，组建“李宁体育用品集团”。

并且在同年举办的中国体育用品博览会上，”李宁”占成交总额一半以上。

这一战术上的举动，使得李宁公司奠定了在中国体育用品行业的领导地位。

但是很为遗憾的是，李宁公司并没有在这个时候通过战术上的成功，聚焦自己的资源，导入并且确立自己公司向着体育用品市场发展的专业化的战略定位。

不过，今天看来，在1995年的中国市场，中国企业整体的集群环境以及整体的管理能力，决定了李宁公司不可能超越当时的环境，从自己的战术动作中提出自己的发展战略。

这一战略机会的错失，使得李宁公司之后的7年中，一直处于徘徊中。

1、品牌定位不清晰“李宁”的这种没有方向感，还表现在到2002年前的12年中，公司的广告主题诉求换过8次。

从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”等等。

“出色，源自本色”广告，还请了瞿颖作为形象代言人，这种与运动形象毫无关联的广告，更进一步看到“李宁”仍旧没有给自己的品牌做一个清晰的定位，“机会战略”仍旧主导着李宁公司的发展。

2、发展战略的错失”李宁”的品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导宗旨、核心技术，产品新品类推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合控制无重点，市场秩序紊乱，零售多品牌相对于”李宁”专卖之间，无明确战略，供应链处于市场拉动型和.生产导向型之间，也无明确战略。

方向性的缺失，使得公司的内部结构上出现了问题，公司的内部结构的问题，又导致了市场运营上的问题，总之，公司的一切的问题都可归结为没有清晰的战略这一核心问题上。

虽然这一时期，李宁在中国的体育用品市场上仍旧位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。

但市场环境每一年都在发生着巨大的变化，而且这种变化的节奏逐年在加快。

竞争对手这时在市场上开始发力，前有阿迪达斯、耐克，后有以安踏为首的晋江体育用品军团。

李宁公司被包围在了中间，不进则退。

2003年-2010年战略导入，机遇与挑战并存一、2002年底，李宁公司导入战略，并在公司十五周年之际进行调整确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略：使命是“以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”。

愿景：全球领先的体育用品品牌公司，为了实现公司国际化，公司在2008年之前需在中国市场增强公司国际化竞争力。

到2018年，体育用品世界5强，公司国际市场生意份额占总体生意20%以上。

通过分析，当时”李宁”公司的优势有：1.李宁品牌是体育用品行业内第一家中国品牌，”李宁”挟中国改革开放、振兴民族产业的历史性契机，完成了“第一攻击波造牌”，先发优势明显。

2.以“中国第一家民族品牌”身份抢先建立了与政府和公众的良好关系，品牌认知度远高于国内其他品牌，甚至高于耐克和阿迪达斯3.产品的综合表现得到广泛认可，专业运动属性有良好基础：创业者本人是专业运动员（自然品牌联想），国家专业运动队赞助活动起步早，“李宁”聚焦资源，将原来李宁的品牌优势放大，把体育专业化作为自己的发展战略并把体育专业化的发展战略的目标群体定为15岁到25岁之间，针对这一年轻消费者的专业运动定位对产品研发、市场营销和零售管理提出了新的要求和改变方向。

”李宁”开始了围绕战略而进行的有计划，有目的战术性活动1.研发上，改变之前以款式设计为主的研发，加大运动科技的研发投入和力度，并且努力打造运动系列化。

以此策略为指导，李宁公司于众多科研机构合作，并于2004年11月成立“李宁体育科技发展(香港)有限公司”，集中负责设计李宁牌服装产品。

2.营销上，淡化对产品休闲性的宣传和推广；塑造专业运动用品形象，采用合适的体育代言人，中短期内以产品功能型广告为主，辅以情感型广告。

以此策略为指导，2003年2月李宁公司与“足球先生”李铁签约，并为之设计“Tie”专业系列足球鞋，双方共同致力于专业足球产品的开发，标志着李宁公司走向专业足球领域。

2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世，标志着”李宁”进入专业篮球产品领域。

在2004年底李宁公司成功进入不同体育类别如网球、跑步及健身等。

同时，在广告方面，”李宁”推出“一切皆有可能”的品牌理念，这取得了令人鼓舞的市场反应。

3. 渠道终端管理上，店内POP宣传和推广以产品科技、性能为重点，培训经销商和零售人员，掌握运动科技知识以及同消费者进行沟通的技巧。

基本上在每个专卖店，”李宁”都会根据技术的重要性和复杂性，通过功能性广告和零售店内POP向客户进行详细的沟通和阐述；产品的标牌也有对技术进行详细说明和解释。

这些微小的变化，都慢慢在消费者心目中，开始形成李宁品牌科技含量高及专业化的形象。

有了战略方向感的”李宁”，在10多年前积累的基础上，业绩逐年攀升，从2004年到2008年，李宁公司的收入和盈利每年都保持了30%以上的增长速度。

而且在07年成立中国动向公司，并以IPO方式成功上市。

经过此次品牌重塑，李宁品牌逐渐为中国消费者所熟悉，。

尤其在08年北京奥运会上李宁惊鸿般掠过天空之后，李宁的品牌价值得到了空前的升华，李宁公司2009年年报显示，其全年营业收入为人民币83.87亿元，而阿迪达斯在中国内地市场的销售额约为人民币70亿元，成功狙击了洋品牌的入侵。

二、然而，随着李宁公司的发展，竞争压力也愈加强烈，国外诸如Nike、Adidas 等运动品牌也进入国内市场，安踏、361°等国内运动品牌也加入竞争行列。

前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头，后面是不懈追赶的安踏、特步等中国本土企业的挑战者。

李宁公司当初建立并倚重的中高端市场定位空间遭到了前所未有的挤压。

“如果我没钱，就去买便宜些的安踏;如果我有钱，为什么不去买国际品牌耐克和阿迪达斯?”于是，这个左右逢源同时又备受“夹板气”的市场空当已经不像一个空当，以“市场夹缝”形容恐怕更为恰当。

与此同时，李宁公司不断受到“logo抄袭耐克、宣传语抄袭阿迪达斯”的质疑和诟病。

腹背受敌的李宁公司承受着巨大的竞争压力，“变”是它势所必然的战略选项。

2010年-2012年品牌战略调整一、90后李宁2010年6月30日，李宁公司在北京亦庄生产基地举行新闻发布会，宣布其沿用了多年的李宁LN旧logo正式为“李宁交叉动作”新logo替代。

与此同时，李宁公司推出的新广告“make the change”以铺天盖地之势迅速占领了电视、地铁、网络等媒体，“90后李宁”的闪电式字体冲击着消费者的眼球李宁公司一直面对着这样一个窘境：占消费者比例一半以上的群体不是自己想要的消费群体，抛弃他们必然会使李宁公司蒙受极大的损失;带着他们前进，如何吸引14~25岁年轻人群，使品牌年轻化，则是一道有待解决的难题。

于是，在品牌年轻化的诉求下，90后开始成为李宁公司追求的新目标。

李宁公司的品牌年轻化甚至跨越了80后消费群体，直接将90后作为靶心。

随着李宁逐渐淡出体育赛场，新生代提起“李宁”至多只知道是一个体育品牌，已经再无人能联想到奥林匹克精神，而体育品牌终端客户又始终在新生代，近20年时间，李宁公司没有完全完成品牌重塑。

“90后李宁”，表面上似乎更能拉近同“90后”消费者的距离，实现品牌形象年轻化。

结果落了个两头不讨好。

“60后”、“70后”和“80后”们，感觉你在背叛我们，抛弃我们，在卸磨杀驴了，心中不大舒服，新的产品款型也接受不了。

而“90后”们，最大的才20岁刚刚露头，消费能力有限，同时他们对李宁没有太多印象，即使有些印象的，也只是老态尽显，有点秃顶的李宁，难以从个人魅力上形成认同，他们更喜欢的是刘翔、姚明、郭晶晶、林书豪。

但出现在他们面前的却是巴朗·戴维斯、伊辛巴耶娃和林丹等一张张80后甚至70后的老脸，不光90后们不认同，李宁多年来的忠实粉丝也纷纷离去。

可以下结论：李宁公司错失了北京奥运会后3至4年的黄金成长期、蜕变期。

二、失败的赞助策略1、李宁对足球、篮球这两项主流运动重要性的判断，一直存在偏差。

2010年推出品牌重塑计划以来，李宁将营销的重心放在羽毛球上，对篮球投入甚少。

签下达蒙·琼斯虽然开中国运动品牌签约NBA球员的风气之先，但琼斯身为角色球员，上场时间有限，宣传效果难称理想。

后来，李宁大手笔签约大鲨鱼奥尼尔，钱是花了不少，但却忽略了一条铁律：大个子难卖鞋。

至于仍在合同期的76人队球员埃文·特纳，简直是个笑话：三年来央视和地方体育台加起来转播的76人队比赛也不超过10场。

李宁本有机会在2004年与CBA联姻，篮协副主席李元伟先联系了李宁，但被拒绝了。

当时李宁公司目光短浅，低估了国内篮球职业联赛状况以及未来发展走向。