关于本次调研
凯洛格为本次调研设计了《企业大学白皮书10.0》调研问卷 。全国共有近 三百家企业参与了本次调研。其中79.75%的参与者通过手机端填答，20.25%的 参与者通过电脑端填答。
问卷数据来自不同行业、区域的企业大学负责人或学习发展负责人 。此次 调研共覆盖了金融业、制造业、房地产、航空物流、能源化工、互联网等15个 行业。访谈对象也涵盖了多个行业的CEO、CHO、企业大学校长、BU高管等。 感谢参与本次“企业大学白皮书”调研的业界精英人士； 感谢十多年来支持凯洛格的客户们； 感谢多年来与我们“联盟”的伙伴们； 感谢为凯洛格的“专业主义”而兢兢业业的员工们； 感谢那些曾与我们一起并肩作战的凯洛格校友们。
中篇：梯次配置，三管齐下
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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一、三类业务的组织能力
13
1. 核心业务的组织能力
13
2. 成长业务的组织能力
13
3. 新兴业务的组织能力
14
二、三类业务的人才能力
14
1. 核心业务的人才能力标准
15
2. 成长业务的人才能力标准
15
3. 新兴业务的人才能力标准
15
4. 新兴业务的人才搭配和组合
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三、三类业务的绩效管理
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1. 核心业务的人才激励
19
2. 成长业务的人才激励
19
3. 新兴业务的人才激励
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五、三类业务的人才培养与发展
21
1. 新兴业务的人才培养与发展
21
2. 成长业务的人才培养与发展
22
3. 核心业务的人才培养与发展
22
六、小结：一眼望穿“三层”
下篇：“助力”新兴业务的五大人才策略
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一、痛点：为何新兴业务增长缓慢
致 谢
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关于撰写
·王成，凯洛格创始人、董事长，国内知名战略专家。对本次白皮书进行总体框架指导， 并最终定稿审阅。王成先生具有10多年专业咨询经验，凯洛格明星课程《战略罗盘》 《战略解码器》《增长引擎》系列课程研发人，已覆盖上万名大中型企业中高层经理人。
·李士辰，凯洛格高级咨询顾问。参与撰写本报告中的“精选新兴业务领军人才”（下 篇）和“建立内部人才市场”（下篇）。
·李蕊，凯洛格咨询顾问。参与撰写本报告中的“企业大学在创新型人才培养中的角色” （下篇）和“企业大学的‘第五角色’：担当创新孵化器”（下篇）。
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二、新兴业务面临的五大人才挑战
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三、START模型：构建敏捷性的人才管理机制
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1. 精选新兴业务领军人才（Screen）
31
2. 建立内部人才市场，激励H1中的明日之星开拓新兴业务（Transfer）
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3. 企业大学的“工学”合一，加速创新型人才的发展（Accelerate）
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4. 通过“联盟合伙”打造业务伙伴式的雇佣关系（Raise Sharing）
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5. 企业大学的“第五角色”：担当创新孵化器（Talent Service）
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结语：人才驱动创新
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参考文献
40
关于凯洛格
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·罗波，凯洛格咨询合伙人，组织与人才管理、企业大学建设领域专家。参与并指导白 皮书总体框架，组织项目组各专题研讨，参与撰写本报告中的“增长：企业家的首要 责任”和“窘境：难以均衡发展的三个地平线”（上篇），“精选新兴业务领军人才” （下篇），以及“痛点：为何新兴业务增长缓慢”（下篇）。
·于文浩 博士，凯洛格资深研究员，美国伊利诺伊大学-香槟分校与华东师范大学联合 培养博士, 复旦大学管理学院博士后。参与撰写本报告中的“长寿企业持续增长的秘诀” （上篇），中篇“梯次配置，三管齐下”，下篇的“START模型”等，负责白皮书的 整体结构和统筹。
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1. 核心业务的绩效管理
17
2. 成长业务的绩效管理
17
3. 新兴业务的绩效管理
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四、三类业务的人才激励
C目录ONTENTS
上篇：大趋势
05
一、增长：企业家的首要责任
05
二、窘境：难以均衡发展的三个地平线业务
05
1. 核心业务（H1）
05
2. 成长业务（H2）
06
3. 新兴业务（H3）
06
三、长寿企业持续增长的秘诀
06
1. 长寿企业能打造新旧更替的业务生态
06
2. 长寿企业的三管齐下
08
3. 择人而任势：三类业务的人才战略
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总体逻辑框架
本次白皮书的总体逻辑框架如下图所示：
业务战略地图
核心业务
战略目标 战略重点 管控方式
成长业务
新兴业务
人才能力
业务人才战略 培养发展
业务组织
能力
绩效管理
· 上篇为“业务的战略地图”，对应上边部 分。三个层面的业务战略各有千秋 ，分别有 与之契合的人才战略 ，通过人才战略打造业 务的组织能力。
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Talent Strategy
For The Emerging Bussiness
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· 中篇为“人才战略”，对应中间部分。把 “人才战略”具象化落地为人才能力、绩效管 理、激励、培养与发展四个要素，四个要素又 分别与三类业务进行交叉分析。
激励
Talent Service
新兴：START
Screen
Transfer
Accelerate