一、为什么说管理内容的本质就是维持与创新？P5401.维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统种大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作。

系统结构会在运转过程中产生摩擦，而逐渐从有序走向无序。

管理的维持职能就是严格按照规则来监视和修正系统的运行，尽量避免摩擦，保持系统有序性。

2.任何社会系统都是一个有众多要素构成的，与外部不断发生物质信息、能量交换的动态、开放的非平衡系统。

而系统的外部环境、内部要素是在不断变化的。

如果不即使根据内外变化的要求进行调整，就会被环境所淘汰，调整的职能就是管理的创新职能。

3.系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，是因为该系统提供了社会需要的某种贡献；系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中去的某些资源并加以组合。

系统不断改变或调整取得和组合资源的方式、方向和结果，向社会提供新的贡献，这正是创新的主要内涵和作用。

二、创新类型的基本含义（目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构的创新、环境创新）P5441.目标创新：企业在各个时期的具体的经营目标，也需要适时的根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以调整，每一次调整都是一种创新。

2.技术创新：企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位，就必须顺应甚至引导社会技术进步的方向，不断地进行技术创新。

3.制度创新：从社会经济角度来分析企业各成员间地正式关系地调整和变革，制度是组织运行方式的原则规定。

4.组织结构和结构的创新：由于机构设置和结构的形成要受到企业活动的内容、特点、规模、环境等因素的影响，因此，不同的企业，有不同的组织形式，同一企业，在不同的时期，随着经营活动的变化，也要求组织的机构和结构不断调整。

5.环境创新：是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。

主要内容是市场创新。

三、创新过程的特点及创新的过程（四个阶段）P548特点：创新过程的特点——是“杂乱无章”的过程过程：寻找机会、提出构想、迅速行动、坚持不懈四、如何对创新活动进行管理？P5521.正确理解和扮演“管理者”的角色2.创造促进创新的组织氛围3.制定有弹性的计划4.正确地对待失败5.建立合理的奖酬制度一、两种控制的类型P4811.按照确定控制标准Z值的方法：程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制（1）程序控制：Z值是时间的函数。

适用于控制按既定程序进行的活动。

如上课铃声、程控机床、计划编制过程、质检过程的控制。

Z=f(t) 程序控制法奏效的条件是能较好地预测到对过程的控制措施带来的结果。

（2）跟踪控制：Z值是跟踪对象（静态、动态）的函数。

如导弹打飞机、猫追老鼠、生产量与销售量、流转税额与销售额、利润与收入和成本、奖金、工资的分配与绩效Z=f(W) W—先行量（3）自适应控制：Z值是过去已达状态Kt的函数。

如摸石头过河（战略决策过程）、动植物适应环境的过程。

Z=f(Kt)（4）最佳控制：Z值是某一目标函数的最优值（最大或最小值）。

Z=Max(Min)(X、Y、Z)如狗追兔子直接向交点追、确定性决策中的线性规划法解决的问题等条件：对未来能准确估计。

2.控制的时机、对象、目标划分的类型：预先控制、现场控制、成果控制（1）预先控制（前馈控制）是指在组织活动开始之前进行的控制。

包括：对投入要素的预先控制。

上坡前加速，暖气提前升温，动员、岗前培训、选拔，制定规章等。

优点：防患于未然；针对某项计划活动依赖的条件，不针对个人，易被员工接受条件：掌握及时的信息；了解前馈控制的因素与结果的关系（2）现场控制（又称过程控制）指当活动正在进行的过程中所实施的控制。

如对投入要素及结果的现场控制。

如生产现场控制。

优点：及时指导，保证目标的实现缺点：受到管理者时间、精力和业务水平的制约；应用范围狭窄（易计量的工作）；易形成对立情绪（3）成果控制（又称事后控制、反馈控制）是在一个过程结束之后进行总结、评价、奖惩等活动（亡羊补牢）。

如财务分析、成本分析、审计、监察、不合格产品的发现与追究当事人的责任、绩效考核。

作用：预防将来发生偏差；对目前过程有监督作用。

优点：无条件限制，适用面广，尤其是周期性重复活动；可以消除对后续活动的影响；总结经验教训；奖惩依据缺点：有延迟现象，已造成一定损失。

二、思考如何利用上述第二个分类去分析如何控制一项活动（如教学活动、生产、销售等）三、管理工作中有效控制的要求是什么P4861.适时控制：控制越早，损失越小，难度越大。

2.适度控制（范围、程度、频度）A.控制的范围——防止控制过多或不足。

B.控制的程度——处理好全面控制与重点控制的关系C.控制的频率适度3.客观控制：控制过程中要注意“实事求是”的客观性原则。

A.控制标准要符合实际情况。

B.信息反馈要真实。

如报喜不报忧C.控制过程中采用的检查、测量的技术与手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况D.必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，以使之符合现时的要求调整、纠正措施要切实可行。

4.弹性控制：控制方法要具有灵活性，如比例控制，弹性预算。

适用于不能准确预测业务量的情形。

弹性预算、建立信息反馈系统，增强控制系统的灵活性四、控制的过程P4911.建立标准：明确控制依据确定控制对象：根据控制的目的确定。

选择控制的重点制定标准的方法2.衡量绩效：将标准与实际比较，发现偏差通过衡量，检验标准的客观性和有效性。

确定适宜的衡量频度建立信息反馈系统3.纠正偏差并采取矫正措施找出偏差的主要原因确定纠正偏差的实施对象选择适当的纠偏措施一、领导的定义、三要素、作用P4101.定义：所谓领导，就是指指挥、带领、领导和鼓励不下为实现目标而努力的过程。

2.三要素A.领导者必须有部下或追随者B.领导者拥有影响追随者的能力或力量。

C.领导的目的是通过影响不下来达到企业的目标。

3.作用A.指挥作用B.协调作用C.激励作用二、领导方式的三种极端理论（莱温）（专权、民主、放任）P4201.专权型领导：领导者个人决定一切，布置下属执行。

2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量决策。

3.放任型领导：领导者撒手不管，下属完全自由。

三、管理方格理论中的五种领导风格P4221.9.1型方式（任务型）：只注重任务的完成，不重视人的因素。

2. 1.9型方式（乡村俱乐部型）特别关心职工3. 5.5型方式（中庸之道型）既不过于重视人的因素，也不过于重视任务的因素，努力保持和谐和妥协。

4. 1.1型方式（贫乏型）对职工的关心和生产任务的关心都很差。

5.9.9型方式（团队型）对生产和人的关心都达到了最高点。

四、菲德勒模型中领导环境的判断及应采取的领导方式P4241.职位权力:即领导者奖惩权的大小。

越大，服从程度越高，领导环境越好。

如军队与地方；战时与平时。

任务结构：指任务明确程度和下属负责程度。

越高领导环境越好。

如滥竽充数。

上下级关系：指下属乐于追随程度。

越高越好。

2.用问卷测定领导者的领导类型低LPC型：任务型领导（重视任务），对最不与自己合作的同事用敌意的语言评价。

髙LPC型：关系型领导（重视人际关系），对最不与自己合作的同事用善意的语言评价。

LPC：最难共事者问卷(LeastPreferred Co-Worker questionnaire)一、管理幅度的含义及影响管理幅度的因素1.有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。

P2962.影响管理幅度的因素：P297（1）工作能力：主管、下属强→宽（2）工作内容和性质A.主管所处管理层次高→复杂→窄B.下属工作相似性高→宽C.计划（制度）完善程度高→指导工作少→宽D.非管理事务多少多（社会兼职）→窄（3）工作条件A.助手的配备情况有→宽B.信息手段配备情况好→宽C.工作地点的相近性近→宽（4）工作环境不稳定→窄二、组织设计的原则P3011.因事设职与因人设职相结合原则首先考虑工作需要，同时也要用人所长。

再设计问题需考虑现有组织人员特点。

人是关键的生产要素。

培养人、发展人这一社会责任的要求2.权责对等原则3.命令统一原则：一个下级只服从一个上级三、扁平结构与金字塔结构的优缺点1.扁平结构（1）优点：①层次少，信息传递快，失真小。

（官少，成本低）②幅度宽，利于下属的积极性和创造性的发挥。

（2）缺点：①不利于对下属进行有力的指导与监督。

②可能淹没了重要信息。

（下级提拔的机会小）2.金字塔结构（1）优点：①结构严谨、等级森严②分工明确、便于监控（2）缺点：①信息传递链长、失真管理人员多，可能导致管理人员人浮于事、脱离实际的官僚作风②管理成本高③计划工作复杂四、组织结构的类型及特点(直线、直线职能制、矩阵制、事业部制、网络制)1.直线制：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责，是最基本最简单的结构形式。

2.直线——职能制：设立职能机构，但职能机构无指挥权。

3.矩阵制：双重机构，双重领导4.事业部制：集中决策，分散经营5.网络制：：核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并以合同为基础将制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动外包，经理小组负责协调外部机构之间的关系。

保留的是自己的核心竞争力。

五、各种部门化的方法及评价P3161.职能部门化：按业务活动相似性设立管理部门。

（1）优点：①有利于人员聘任及管理（专业口径一致）。

②有利于人员培训及交流（专业相近）。

（2）缺点：①不利于产品结构调整和发展（与产品关系不密切）。

②不利于高级管理人员培养（面窄）。

③不利于各职能部门间协调——隧道视野。

（3）适于：品种少，规模小的企业。

2.产品部门化：按产品或产品大类划分部门，把与同一产品密切相关的工作集中在同一部门内进行。

（1）优点：①使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。

②有利于企业及时调整产品方向。

③有利于促进企业的内部竞争。

④有利于高层管理人才培养。

（2）缺点：①需较多全能型管理者。

②各部门主管可能更多强调本单位利益。

（3）适于：产品种类多，差异大，产量大的企业。

3.区域部门化：根据地域设立管理部门。

（1）优点：①可节约物流、交通、信息费用。

②利于因地制宜。

③利于及时调整投资地域。

④利于高层人才培养（综合管理）。

（2）缺点：①需较多全能型管理者。

②各地区主管可能更多强调本单位利益。

（3）适于：产品销售地域分布广阔，产量大的企业。

4.综合标准与矩阵组织：实际中，组织往往采用两种或以上部门化方式。

具体形式①不同部门采用不同的部门化方式②同一组织采用两种以上部门化方式（1）优点：①可根据工作需要，集中各种专门人才短期内迅速完成任务；②便于知识和意见的交流与创新；③便于部门间的横向协调。

（2）缺点：①成员工作位置不固定，容易产生临时观念；②组织中存在双重职权关系，导致责任不清（3）适于：工作内容需要众多技术知识支撑的组织；一般组织安排临时性工作任务时采用六、集权、分权与授权的含义P323 P1.集权：：指决策权一定程度集中于组织的较高层次。