作为零售运营的基础环节，门店如何保持竞争力?如何提升运营效率和盈利水平?如何改善服务，满足消费者日益多样化、个性化的需求?如何引领和发掘那些潜在的消费需求……?在第五届中国国际软件和信息服务交易会期间举办的2007中国零售业管理信息化论坛上，多位零售业的知名学者、名牌零售企业及优秀的管理软件提供商，就这些问题作了精彩的阐释。

上海商学院教授、上海连锁经营研究所所长顾国建“要实现盈利性增长必须改变我们的盈利模式，而能够实现新盈利模式转变的关键问题是我们要能够打造核心竞争力。

”作为中国连锁企业的主力业态，超市业态的业态模式和经营管理方式已经开始转型。

具体讲，业态模式的转型有如下五个方面：第一，大型超市(hypermarket)增速减缓和销售额下降，并向百货化和购物中心组织者的方向发展。

大型超市百货化，主要是在卖场内引进百货类商品的品牌厅(柜)，因为只有百货类商品的品牌化经营才较容易凸现企业的差异化和个性化，才能走出低价竞争的怪圈，找到新的利润增长点。

必须明白，大型超市百货化的动因不仅仅是激烈的竞争所致，更重要的是要适应消费者追求个性化、差异化、追求购物环境和服务质量提高的需求。

还有一个动因，就是增加百货商品的品类以此来增加消费者选择度，中国人口众多，需求的差异化大，这种需求特点必须在目前零售业的主力业态――大型超市里得到体现。

大型超市向购物中心组织者方向转型，主要是指大城市向社区购物中心转型和在中小城市向地区商业中心转移，即大型超市的这种转型是在充分运用中国商业房地产市场高速发展的资源，运用大型超市的业态功能组合其它零售业态。

第二，超级市场(supermarket)向业态的生鲜化转型，市场发展的空间开启。

出现这种业态转型的原因主要有三点。

一是大型超市对不经营生鲜食品的杂货型超市形成致命的打压；二是超级市场不经营生鲜食品就意味着对消费者而言缺乏必需的“核心商品”，它对消费者的邻近便利性的优势就无法发挥出来；三是在与城市中个人的杂货店和农贸市场的竞争中，如果超级市场不经营生鲜食品，那么在价格、税收、企业监管、品类的齐全性方面都无法发挥出连锁超市应有的优势。

第三，综超(supemore)在不同城市中的不同命运。

总结以往中国综超的发展经验，有两点可以借鉴：一是在中小城市开设综超不能像在大城市那样强化生鲜和快速消费品、缩减大家电和服装，而是应该在大型超市商品结构的基础上做等比例缩减，经营内容上更综合一些，或者说超市各业态之间的界限要“模糊”一些；二是综超与大型超市相比在综合性方面要差一些，因此建议，尽量与其它的业态相邻而居或同楼而营。

首先，仓储式商场在与大型超市的竞争中处在弱势的地位，价格上优势不明显、商品包装过大，卖场的活性化程度和销售气氛较差；其次，仓储式商场在与批发市场的竞争中不占明显优势，价格上没有灵活性、在付款、送货方式和税收上处在不对称竞争的负方；再次，以经营主体为销售对象的团购方式――c&c(cashand carry)的现购自运方式与中国传统的商业文化存在差异。

中国传统和现有的商业文化认为，团购就是大量采购，销售方的业务属于批发业务，而批发业务方对购买者就需提供三项实际的利益，一是付款上有帐期，二是要能送货上门，三是对购买者能够提供一定“回扣”的实利(因为经营主体的所有者和购买者往往是利益的不攸关者)，以使生意能够长久。

这就是现代商业的仓储式商场对传统的批发市场竞争不占明显优势的核心所在。

第五，便利店(cvs)从专门型向功能综合型转变。

中国便利店在早期的发展中，多是超市的小型化，业态的定位是不清晰的。

上海等地区开始规模化发展现代便利店的时候，主要是学习以日本和我国台湾地区为代表的亚洲城市性便利店模式。

在21世纪初，随着电子商务网络“泡沫”的兴起，便利店被过早地界定为b to c的信息站点和物流站点。

中国各地区的便利店发展模式可能要探索从现在的专门型的形态向综合各种零售业态的便利性功能方向发展，如结合互联网技术将便利店、快餐店、面包房等业态的功能结合起来发展。

可以说，探索中国便利店的发展道路要比探索其它的零售业态长很多，但成功的孕育，一定在长久坚持的韧力之中。

在连锁企业的业态模式发生转型的同时，连锁企业的经营管理方式也发生了转型：在经营方式上，从招商经营向自主经营转型；在管理方式上，从粗放经营向品类管理和品牌经营转型；在盈利方式上，从费用导向型向核心的主营业务盈利转型。

一直以来，中国大部分连锁企业(涉及快速食品、消费品、家电、建材等行业)的盈利模式建立在通道费用上，许多企业已经出现了销售规模增长不能支撑盈利增长的状况，要实现盈利性增长必须改变我们的盈利模式，而能够实行新盈利模式转变的关键问题是我们要能够打造核心竞争力。

要实现中国连锁企业的可持续发展，应从三方面考虑，一是连锁企业核心业务的打造要迎难而进，二是要推动连锁企业进入资本运作和品牌运作阶段，三是要把自由连锁作为连锁企业发展的良好选择。

南京唯科信息科技有限公司总经理郭亮“关键经营绩效指标的将有助于高层管理者在新的经济环境中寻找到新的商业发展契机。

”多年前，人们普遍认为，建设商业智能的成果就是复杂的报表系统，更进一步的认知则是olap多维分析系统。

现在，人们越来越重视数据仓库的基础建设，2006年，除了复杂报表和olap，人们更愿意使用kpi。

关键经营绩效指标kpi，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，它可把企业的战略目标分解为可运作的远景目标，并因此被看作是企业绩效管理系统的基础。

kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

建立明确的切实可行的kpi体系是做好绩效管理的关键。

更进一步，关键经营绩效指标是指企业为实现一系列共同目标、达到更高的经营效益，去理解、优化和整合各种运营活动。

它覆盖了生产和服务型组织的所有流程，包括供应链管理和客户关系事务、针对各零售业态的特点及企业不同发展阶段进行研究、提炼零售业各业态经营过程中必需的通用经营指标、针对各零售业态的特点，量化专业业态的经营指标体系。

通过对企业海量数据的分析和提取，可形成零售企业不同发展阶段专用关键经营绩效指标体系，成为零售企业经营绩效的“天气预报”。

关键经营绩效指标可应用在：供应商评鉴、促销绩效、库存管理、客户关系管理等方面。

在选择关键经营绩效指标时所遵循的原则是：kpi必须是可衡量的、必须是流程运作的成功要素、必须是目标达成的关键影响、必须是可被定义明确的。

关键经营绩效指标体系的建立为零售企业在经营管理过程中如何寻找优化和创新切入点提供了科学依据。

通过企业自身绩效指标的评估及与行业水平的比较和分析，能够较快地发现自身的优劣、成功与不足、产生结果的原因和控制目标的关键。

面对日趋激烈的市场竞争，越来越多的高绩效零售企业开始关注信息技术，以此来促进业务创新、增加营业额和零售利润等。

关键经营绩效指标作为“总裁信息化”问题解决的关键之一，在大型集团企业中的应用必将越来越广泛，而它的广泛利用，将有助于高层管理者在新的经济环境中寻找到新的商业发展契机。

深圳市科脉技术有限公司技术总监肖正坤“oos系统通过对零售企业信息流的整合，可控制整个流通过程、成本和质量，消除整个供需链中的浪费与低效。

”oos的适用对象是大中型供销一体化企业、直销型企业、渠道分销型企业、网络分销型企业、全国经销／分销／代理制企业等。

以特百惠公司为例，在使用oos系统之前，由于在订单流程中的各环节均由手工完成，因而产生工作量大、误差率高、库存帐款数据不实、业务准确性难以保证等问题。

使用oos系统后，订单流程按照在线业务的需要重新做了规划和调整。

通过oos系统，分销商能随时了解所作订单的审批和物流状态，客服人员和财务人员能及时察看和操作待审核的订单列表。

通过对订单流程的调整，不仅提高了工作效率，加快了客服响应速度，而且减少了人为的操作失误及因业务数据不实时所造成的错误，从而提高了“订单正确率”和“订单满足率”。

oos系统通过对零售企业信息流的整合，可控制整个流通过程、成本和质量，使他们的客户能够最大限度地降低生产过剩、库存过剩、商品短缺、顾客短缺、收入损失以及因延误交货而引起的客户不满等风险，消除整个供需链中的浪费与低效。

北京翠微集团cio高光敏“商业计算机管理信息系统的建设，不仅是为了得到某些数据，更重要的是要从数据中发现各种关系、规律，提取知识，并利用知识进行科学管理。

”北京翠微大厦股份有限公司自开业以来，一直以提升消费者的生活质量和生活品位，传播现代时尚消费文明，开辟现代生活新境界为使命，不断追求事业高目标，管理高标准，素质高要求，服务高情感，形象高品位，效益高附加值，并借助现代化的管理手段――计算机管理系统与国际大流通、大循环的管理模式接轨，实行高智能的卓越管理体制，先后建立了erp系统、crm系统、bl系统、ai系统、供应链系统和网上购物系统、客流分析系统以及短信营销平台和手机移动办公等，各系统之间既相互连接又各自独立，为企业的快速发展起到了关键性的推动作用。

第一，关于单品管理和品类管理：单品管理就是实行单一商品的进价核算，充分发挥计算机系统的作用，将商品的管理提前到进货阶段，准确地核算管理，实时地控制成本。

在百货零售业日趋激烈的竞争中，促销、打折成了商家吸引消费者的常用手段，单品管理可以适应新的业务需求。

品类管理是分销商和(或)供应商把所经营的商品分成不同类别，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关的活动，它的核心是强调向消费者提供超值的产品和服务，提高企业的运营效果。

第二，关于零库存：很多商厦都认为利用互联网技术管理供应链是遥不可及的目标，其实只要计算机管理系统健全，这些是很容易实现的。

现在供应商要了解商品的经营情况，一般要到月底通过看手工统计的报表才能知道：而将来，便可通过进入供应链平台，查询销售额、库存以及银行结算、发订单等业务。

经过授权的供应商把订单发过来，我们审核后插入自己的数据库，这不仅给供应商提供了极大的便利，而且还促进了大厦与他们之间的沟通。

将来，达到零库存是完全可以实现的。

从另一个角度来看，还可以促进大厦的进货规范，避免人为损失。

经过十余年的苦心经营和探索，翠微在强大的计算机系统支持下，为科学管理提供了可靠的依据，取得了良好的经济效益和社会效益。

商业计算机管理信息系统的建设，不仅是为了得到某些数据，更重要的是要从数据中发现各种关系、规律，提取知识，并利用知识进行科学管理。

流通企业在积极寻找自己新的经营热点的同时，还应寻找适合自己的管理方法和管理手段，降低经营成本，提高竞争实力，通过企业信息的整合和充分利用，实现物流整合及经营整合。