绩效考核
第五章
绩效考核
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绩效考核的方法
绩效考核的方法，有两种不同的分类方式。 第一类分为相对评估法和绝对评估法。相对评估法主要包括简 单排序法和配对比较法；绝对评估法主要包括自我报告法、业绩评 定表法、因素考核法。 第二类分为特征导向评估方法、行为导向评估方法和结果导向
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360度考核
360度反馈为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能地结合
所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户和自我
。尽管最初360度考核系统仅仅为了发展的目的，特别是为管理发 展和职业发展所用，但这种方法正逐步运用于绩效考核和其他管理 用途。
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1.出勤（30%）分为上、中、下。出勤率100%为满分，病事假一天扣1分， 旷工一天扣20分，迟到或早退一次扣15分，旷工一天以上或缺勤30天以上者不得 分。 2.能力（20%）分为上、中、下。技术高、能独立工作、完成任务好、胜任 本职工作的评为上，低于这个技术水平的评为中或下。在考核阶段内若有一个月 未完成下达任务的扣10分。 3.成绩（30%）分为上、中、下。协调性好，积极主动工作、安全生产、完 成任务好的评为上，较差的评为中，再差的评为下。在工作、生产中出现的一次 差错，造成损失的或安全、质量方面发生事故经公司研究做出处理者一次扣10分 ，情况严重者不得分；若有一个月未完成下达任务的扣15分，病事假每一天扣0.5 分。 4.组织纪律（20%）分为上、中、下。工作服从分配、遵守规章制度、讲究 文明礼貌、能团结互助的评为上，否则评为中或下。违反公司规章制度或因工作 失职经公司处理者一次扣10分。 此外，各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25%、60%、 15%。
1.晕轮效应
晕轮效应，又名晕圈效应或光环效应，它是指考核者对被考核 者某一方向绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。特别是当 评定者特别欣赏或厌恶被评价者时，往往不自觉地对被评价者其他 的绩效方面做出过高或过低的评价。
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2.趋中效应
趋中效应，又名趋中倾向或趋中性错误，它是指考核者可能对
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因素考核法
因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标， 使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实 际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者 的考绩结果。此法简便易行而且比排队更为科学。
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5.过宽或过严倾向
过宽或过严倾向，又称宽厚性和严厉性错误。考核者为了避免
冲突或者对员工不太了解，对大部分员工都给予高于实际的评价， 从而导致绩效考核中的过宽倾向。与此相反，有些考核者追求完美 ，给予大部分员工低于实际表现的评价，导致出现考核过严倾向。
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级能够帮助人力资源管理部门更好地将绩效管理与培训制度相结合， 从而发挥这两种人力资源管理制度的行为引导作用。
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图解式考核法
图解式考核法也称为图尺度考核表。图解式考核法主要是针对
每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，包括依不间断分数 程度表示的尺度和依等级间断分数表示的尺度，前者称为连续尺度 法，而后者称为非连续尺度法，实际运用中，常以后者为主。
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强制分布法
该方法需要考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类 似于正态分布的标准中去。这种方法是基于这样一个有争议的假设 ，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。
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运用个人绩效合约对员工绩效进行考核，首先需要根据组织绩
效目标自上而下层层分解、确定不同员工的主要绩效范围，然后设
定相应的绩效目标并确定具体的考核指标。员工在与其直接上级进
行沟通后签订个人绩效合约，员工的直接上级负责监督绩效合约的 完成，并负责根据绩效合约的具体要求对员工进行绩效考核。
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业绩评定表法
业绩评定表法是一种被广泛采用的考核方法，它根据所限定的 因素来对员工进行考评。采用这种方法，主要是在一个等级表上对 业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类（通常是一个5级或7级 的量表），它常常采用诸如优秀、一般和较差这些形容词来定义。 当给出了全部等级时，这种方法通常可以使用一种以上的业绩考核 标准。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它简单、迅速。
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绩效考核的常见问题
1.考核目的不明确 2.因考核者心理、行为而出现的偏差 3.考核缺乏标准 4.考核方法单一 5.缺乏高级管理层的支持
6.考核过程形式化
7.考核缺乏沟通 8.考核未与人力资源管理的其他环节联系
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考核者心理和行为上的偏差
效水平）。
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2.关键事件清单法——关键事件清单法通过开发一个与员工绩
效相联系的关键行为清单来进行绩效考核。这种考核方法对每一工
作要给出20或30个关键项目。考核者只简单地检查员工在某一项目 上是否表现出众。出色的员工将得到很多检查记号，这表明他们考 核期表现很好。一般员工将只得到很少的检查记号，因为他们仅在 很少的某些情况下表现出众。
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产量衡量法
产量衡量法指纯粹通过产量来衡量绩效的方法。如对销售人员
，衡量其销售量和销售额；对生产工人，衡量其产品的数量。这种
方法衡量的结果是具体的数字，而不是衡量结果是“高于”、“低
于”还是“等于”某个特定目标。实施的过程也比较简单，员工的 参与度也比较低。
行为表现，尤其是当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯 下过错往往会产生比较深刻的印象，从而无法全面考察被考核者在 较长时期内的行为表现和工作业绩。
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4.对比效应
对比效应，又名类比错误，它是指在绩效评定中，他人的绩效
影响了对某人的绩效评定。
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关键事件法
关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到有关工作
表现的特别事例进行考核。通常，在这种方法中，几个员工和一线 管理者汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工作经 验。而平常的或一般的工作表现均不予考虑。 关键事件法一般有如下三种方法：年度报告法、关键事件清单 法、行为定位评级表。
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自我报告法
自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的 一种方法。这种方法多适用于管理人员的自我考核，并且测评的人 数不宜太多。自我考核是自己对自己一段工作结果的总结。让被考 核者主动的对自己的表现加以反省和考核。
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360度考核法的保障措施
1.确保匿名。确保员工不会知道其他任何人对他的考核。 2.防止对系统“开玩笑”。有些人试图通过给低分来帮助或伤
害某个员工。小组成员有可能串通一气打高分。上司应该查出这些
明显的“作弊”行为。 3.使用统计程序。使用加权平均或其他数量方法来综合考核。 上司应该慎用主观的方法，因为这有可能对系统造成破坏。 4.辨认和鉴别偏见。如检查是否存在年龄、性别、种族或其他 方面的偏见。
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1.年度报告法——这种方法的形式是一线监督者保持考核期内 员工关键事件的连续记载。监督者每年报告决定员工表现的每一个 员工记录。其中特别好的或特别差的事例就代表了员工在考核期内 的绩效。在考核期中没有或很少记录的员工所做的工作是令人满意
的，他们的绩效既不高于也不低于预期的绩效水平（标准或平均绩
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不同考核主体的比较
1.上级考核 在大多数组织中，上级考核是最常用的考核方式。由于员工的
直接上级通常最熟悉下属，而且比较熟悉考核的内容。此外，对于
直接上级而言，绩效考核作为绩效管理的一个重要环节，为他们提 供了一种监督和引导员工行为的手段。同时，绩效管理的开发目的 与员工的上级对其进行培训与技能开发的工作是一致的，员工的上
6.个人偏见
是指考核者在进行各种考核时，可能在员工的个人特征，例如
民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己 行为或人格相近的人，造成人为的不公平。
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提高绩效考核有效性的建议
1.树立绩效管理的思想
2.明确绩效考核的目的 3.设计系统的指标体系和有效的考核标准 4.选择正确的考核方法和时间 5.加强对考核者的培训 6.处理考核结果 7.正确利用考核结果
全部被考核者做出既不太好又不太坏的评价。他们避免出现极高和 极低的两个极端，而不自觉地将所有评定向中间等级靠拢。 出现这种错误主要是因为评价者个人的主观错误，但是如果绩 效评价标准的设计不合理，也有可能导致趋中性错误。