供应商管 理库存
供应商
每一方 零售管理
零售商---供应商伙伴关系
必须使用昂 贵先进技术
零售商以前在发货 30---90天以后支付 货款，现在不得不 在发货时就付款
存在问题
必须在原先可能 相对抗的供应商 与零售商关系中 建立信任
在战略合作中，供 应商比以前承担更 多责任，不得不以 增加员工来满足相 关责任的要求
导致
➢没有能力满足变化的 需求方式
➢当对某些产品的需求 消失时，供应链中库 存产品将会过时
从分销商到仓库接 到的订单的变动性要 比顾客需求的变动性 大得多，即牛鞭效应
导致
➢需要大量的安全库 存而引起过多库存
➢更大和更容易变动 的生产批量
➢无法让人接受的服 务水平
拉动型供应链
能够更好地预测零售商的订单，缩短提前期， 减小系统的变动性，尤其是减小了制造商面对的 变动性，降低了制造商的库存。
配送方式比较
配送战略 直接运输 直接转运 仓库保留库存
风险分担
利用风险集中
运输成本
降低内向成本 降低内向成本
保管成本 无仓库成本 无保管成本
分配
延迟
延迟
供应链设计影响因素
1.顾客对服务水 平的具体要求
2.现行仓库及现 行仓库的扩展
3.具体的流 动方式
4.安全库存 5.管理费用 6.规模经济 7.提前期 8.运输成本 9.物料清单
信息
制造商
产品
零售商
外部需求
拉动系统
1、战略联盟
这是共享风险 与收益的两家 物流企业之间 的一种典型多 方位的、目标 导向的长期合 作关系
➢可以避免直接收购的缺陷
优 点
➢共同的目标可以带来正常交 易所不会有的更多资源的承诺 ➢战略联盟会为合作双方带来
长期战略利益
缺 点
共担风险而限制投资方向
战略联盟是否对企业有利
战略联盟的类型
经销商一体化 零售商---供应商伙伴关系 第三方物流公司
零售商--供应商伙伴关系类型和特点
订货决策者
存货所 供应商的 有权 新技能
快速反应
零售商
零售商 预测技能
通过契约性协商达到一定服务
预测与库
连续补充
水平
每一方 存控制
高级连续 通过契约性协商达到一定服务
预测与库
补充 水平并持续改善该服务水平 每一方 存控制
报销人须在《费用报销单》“领款人” 处签名
若开具支票，报销人须在支票存根联上 签名
2 3

直接运输
直接运输不经过仓库和配送中心，制造 商或供应商把商品直接运送到零售商店
优
缺
势
陷
➢零售商避免了经营 配送中心的费用
➢缩短了提前期
➢否定了风险分担效应 存在于中央仓库
➢制造商和分销商的运 输成本增加了，因为 必须派更小的卡车送 货到更多的地方
共创财务报销制度
1、费用制度 2、税务知识
财务部：韩平
费用制度
1 借款的有关规定及手续 2 费用列支规定 3 各种费用列支规定 4 各种费用报批程序
5 其他需要说明的问题
借款的有关规定及手续
各种费用列支规定
各种费用报批
报销人与出纳办理业务的具体要求
1 经办人持 《费用报销单》到出纳处领取现金 或开据支票
为冲突目标设计供应链
批量----库存权衡问题
1
成本----顾客服 务权衡问题 5
权衡问题
2
库存----运输成 本权衡问题
产品多样性---库存权衡问题
4
3
提前期----运输 成本权衡问题
推动型供应链
订单
制造商
产品
零售商
外部需求
推动系统
推动型供应链系统缺点
推动型供应链对 市场变化作出反应需 要更长的时间
经销商们可能怀疑参加这样一个系统的回报， 他们会觉得正在把自己在库存控制方面的某些
技能提供给缺乏经验的合作者
这种新的合作类型也容易将一定的责任和技能 从某些经销商那里取走，然后集中到一些新的
经销商哪里
建立经销商一体化关系需要制造商一方的大量 资源与努力的承诺，经销商组织者必须努力工
作来建立参与者之间的信任
经销商一体化优点
信息共享
经销商拥有关 于客户需求和 需要的大量信 息，成功的制 造商在开发新 产品和产品线 时会使用这些 信息
库存和服务
经销商一体化 可用来解决库 存、服务等相 关的问题
反应能力
经销商一体化 可以用于改善 每一个经销商 的外在技术能 力相对非常规 客户需求作出
反应的能力
经销商一体化问题