成长型企业业务战略规划指南本期主题成长性企业业务战略规划指南第一章七大挑战束缚成长型企业可持续发展按照中国证监会的相关分类，成长型企业是指收入和利润增长率持续三年达到或超过30%以上的企业。
中国企业评价协会把成长型企业定义为“在较长的时期内（如3年以上），具有持续挖掘未利用资源能力，不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业”。
本研究所定义成长型企业，是指企业生命周期处于成长期，企业主营业务收入、净利润和资产规模保持快速增长的企业。
成长型企业行业定位通常是朝阳行业或新兴行业，主要包括信息技术（如网络资讯、电子通讯、集成电路等）、医疗器械、生物医药和基因工程、新材料与能源、制造、农业、公用事业等具有增长潜力的行业。
依据上述定义，民营企业、中小企业（包括国有中小企业）是构成成长型企业的主体。
除此之外，那些具有市场竞争力、投资回报率高、抵御风险能力强但目前尚处在成长阶段的大型企业同样属于成长型企业的范畴。
图1 成长型企业生命周期分布创业期成熟期成长期衰退期成长型企业成长型企业生命周期分布资料来源：赛迪顾问成长型企业研究课题组，2010.09成长型企业具有增长速度快、实力增强、专业化水平高、企业管理逐步走向正规、创造力强、产品方向基本确定等综合特征，但也存在诸多问题和障碍，综合表现在以下几方面：1.1 创业期向成长期转型，背负“成长路径依赖”十字架创业期成功带来的自信膨胀招致成长风险。
中小企业从创业期跨入成长期，完成了企业发展历程的第一次蜕变。
蜕变的必要条件，一定是伴随研发能力的提升、市场成功拓展、盈利能力的提高，这一切为企业成功实现从创业期向成长期转变提供了良好的基础。
但成功是迈向下一次成功的基础，也可能是下一次成功的羁绊。
1.1.1 忠诚性文化障碍面临逾越企业在创业期形成的企业文化的核心就是忠诚。
“忠诚”为创业企业运作提供了强大的执行力，它避免了企业内部无谓的争论和利益争斗，使得成长型企业能够快速应对市场的变革，集中企业资源，适应外部需求，“忠诚型”文化对创业期企业的成长是十分必要的。
伴随企业进入快速成长期，“忠诚型”文化的弊端将逐步显露：一个大脑代替几百个大脑，企业发展受制于个人智慧，企业发展的好坏完全维系在企业决策者个人状态上。
决策者状态好，则企业兴，状态差，则企业会遭遇不测。
创业期所形成的以忠诚为核心的企业文化，扼杀了以规则和制度为核心的企业文化形成，而以规则和制度为核心的企业文化是成长型企业快速成长的基石。
1.1.2 随机应变式决策遭遇挑战创业期企业为了生存，一切以利益为导向，业务成长和市场拓展对企业来说至关重要，订单至上是这一时期的突出特点。
有没有能力承揽的业务承揽下来再说，能不能按期交付的订单先应承下来再说，订单盈不盈利先承接下来……。
对于创业型企业而言，流动资金是企业的血液，订单和业务是企业的食粮，生存比什么都重要，为了生存不顾一切。
创业期企业不可能冷静的辨别什么可以做，什么不应该做，什么能做，什么不能做。
缺乏对自身的了解，缺乏对未来的预见，是创业期企业的通病，加之企业不够强大，缺乏左右环境的能力，只能随机应变，依具体情况做出反应，由于企业无法做出预见和计划，随机性行为在创业期企业中随处可见。
伴随企业从创业期进入成长期，企业对自身的了解不断深入，抗风险能力逐步增强，对市场和竞争对手的预见能力提升，进入成长期的企业需要进行未雨绸缪的规划。
随机应变将会被严格遵守规则和流程所取代，利润和收入成为遵守规则和战略实施的必然结果，企业将逐步成为一个做强做大的平台。
案例1：路径依赖束缚成长型企业快速发展A企业是一家电力工程公司，成立于1998年，注册资金2000万元，是一家具有送变电工程专业承包二级资质、建筑装饰专业承包二级资质的企业，公司下设电网工程分公司、建筑装饰工程分公司、建材生产分公司，2007年，公司实现销售收入3000万元左右。
1998年公司成立初期，公司创始人从国有大型化工研究院辞职下海经商。
公司创始人为人正直、义气，富有高度的责任心和事业心。
依托良好的关系资源，通过个人的努力和执着，公司在装饰工程施工方面积累了一定的经验和施工能力，公司定位于电力行业装饰工程承揽，董事长亲自挂帅开拓市场，重点突破了山东、陕西供电系统装饰工程市场，进入2006和2007年度，公司业务取得了快速发展，收入和利润均呈现了快速增长，随着公司业务的不断拓展，公司经历了创业期向成长期转型过程中严重的成长路径依赖挑战，2008年起，公司业务受到影响，销售收入和利润徘徊不前，内部管理陷入危机。
公司成立之初，公司高层管理人员主要是创始人的原单位同事或同学，创业之初公司为员工提供了富有竞争力的薪酬水平，公司创始人的人际关系资源和市场拓展能力成为公司成功的决定性因素，创业期公司核心成员对创始人忠诚度非常高，董事长亲历亲为，公司员工亲信协力执行，公司在执行方面取得了较高效率。
随着业务规模的快速壮大，忠诚性文化给公司发展带来了挑战，董事长没有能力再在市场开拓方面取得重大突破，也没有能力再装饰工程、环保建材生产和电网建设服务三个方面同时投入更多的精力进行管理，决策失误开始不断出现，公司引进投入的新型建材生产线不仅不能够有效支撑公司业务发展，而且一言堂的决策模式对公司进入成长期构成了束缚和障碍。
如何有效授权并突破对董事长忠诚的文化依赖，成为A公司步入成长期面临的首要挑战。
点评：创业期员工对公司创始人的忠诚，是企业创业期执行力的重要来源，但进入成长期，由于工作重心转移的需要以及管理复杂性的加剧，一脑左右百脑的决策模式将难以适应公司快速发展的需要，企业创业期赖以成功的管理和决策模式迫切需要进行变革和创新。
成功进行了成长模式创新，创业型企业将在成长的生命周期中取得快速发展，反观中国的一些成长型企业未老先衰，过于自信与创业期的成长路径依赖的束缚，导致了成长期企业壮志未酬的一幕幕悲剧。
1.2 风险存量急剧增加，构筑风险防范体系日益迫切企业成长期的经营风险虽然比初创期企业有所减少，但是市场风险会快速增加，企业面对的风险存量急剧增加。
成长期企业的产品或服务逐渐被市场所接受，销售能力增强，生产规模扩大，业务迅速增长，发展速度加快。
但企业的经营风险仍然比较大，这主要是由于企业高速成长，开始引起竞争对手的注意，竞争对手通过设置进入障碍、低价倾销、垄断中间商等方式来限制、阻止成长期企业的进一步发展，从而使竞争风险进一步加剧引起的。
此外，进入成长期的企业，由于市场的扩张与销售规模的扩大，管理者可能头脑发胀，制定不切实际的规划与目标。
例如企业掉入多元化陷阱中去，导致企业规模迅速膨胀，造成企业资源分散，资源配置效率低，甚至给企业的经营管理和效益增长带来沉重负担；随着企业规模的扩大，创业者在管理上会日感力不从心，如聘请职业经理人，但往往又难以放权，造成新来的经理人员不能顺利地开展工作；随着企业经营规模和人员规模的扩大，管理日益复杂，领导者的有限精力与原有组织盲从文化相互作用，导致企业的经营管理混乱等等，这些因素都会加大企业成长期的风险。
案例2：风险防范与风险化解，成长型企业基业常青的根基B公司创立于2000年，是经原国家计委批准承担“909”专项工程而组建的集成电路设计企业，也是目前国内专业从事超大规模通讯集成电路设计和信息安全芯片设计的高新技术企业之一。
公司成立以来累计承担了多项“863”计划超大规模集成电路设计重大课题。
截止2009年，公司已取得核心专利20多项（其中发明专利16项），已申报待审核专利50余项（其中发明专利45项），以及10余项国际PCT专利申请。
公司在国内集成电路设计企业中处于优势地位，是全球最大的芯片代工厂TSMC（台积电）中国大陆地区六家战略伙伴之一；2005年9月，公司与联想集团共同建立了ZTEIC－Lenovo联合芯片实验室，成为联想集团国内唯一芯片合作伙伴。
另外，公司也是目前国内唯一一家同时与两家著名系统厂商（联想集团、中兴通讯）建立伙伴关系的IC设计企业。
2010年，该公司成功登陆中国创业板市场，其中一个募集资金投资项目为：基于射频移动通信卡技术的安全移动支付芯片及解决方案的研发和产业化项目。
该项目研发的产品包括安全移动支付芯片（安全SOC芯片及配套射频芯片），以及配合使用的读卡器模块和控制距离校准参数的采集器等配套产品的解决方案设计，该公司移动支付安全芯片是基于2.4G近距离支付技术，2.4G频段由于波长较短，容易通过反射或者折射从一个屏蔽较好的环境中透出，所以用在手机支付方面这一点是它的优点。
从技术层面看公司研发的2.4G超高频移动支付安全芯片要远优于目前技术较为成熟的13.56M的移动支付芯片产品。
然而，对于成长型企业而言，来自市场的风险必须要有良好的风险防范机制加以应对。
在国内手机支付这个新兴市场，中移动倡导的是2.4G技术（即RF-SIM），而中国银联倡导的是13.56MHz（即NFC）技术——后者与RFID-SIM 卡无法兼容。
由此，中移动和中银联的较量事实上就是手机支付的两大标准之争。
B公司在开展2.4G移动支付芯片项目时已深刻意识到，2.4G移动支付安全芯片市场的应用将与中移动与中国银联移动支付标准之争密切相关，因此项目开展之初便建立了良好的风险控制体系：1）阶段性开发2.4G移动支付安全芯片产品，实现开发风险的阶段化和可控制；2）强化研发移动支付基础技术，移动支付安全芯片设计项目包含的不仅仅是支付技术，同时包含了基于32位微处理核的体系结构设计技术、多接口技术、大容量存储技术、低功耗、身份认证技术和数据保护技术、SOC验证平台开发、高安全、高可靠、界面友好技术等，基于安全芯片通用技术的研发有效地提高了技术的可复用性，降低了项目自身风险；3）立足高端技术标准，适时拓展低端标准产品；如果市场采取了2.4G标准，B公司将在此领域积累垄断性竞争优势，如果市场采取了13.56M标准，该公司本身在2.4G领域积累的强大的技术优势足以推动公司快速在13.56M市场获取优势。
4）强化与中国移动、中国银联的紧密合作关系，B公司在移动支付领域强大的技术优势，足以吸引移动和银联两大运营商合作开展移动支付业务，B公司为了防范市场风险，密切与两大移动支付运营商合作，从市场的层面为应对风险做好了准备。
移动支付产业链条中主要包括四大环节，分别是RF-SIM芯片设计制造、RF-SIM模块封装、RF-SIM卡片制造和手机支付业务运营。
伴随动荡的标准之争，从资本市场的反应来看，B公司由于拥有良好的风险控制体系，确保了2010年半年度收入和利润近100%的增长，一百多元的股价对公司的持续成长性给予了高度认可。
1.3 营销模式面临变革挑战企业规模不断扩大，发展速度上虽有波动，但总体上保持较高增长。