西南航空公司的战略分析一、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。

西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。

经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。

西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。

西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。

1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。

西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。

二、外部环境分析1、宏观环境分析（1）人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。

客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。

（2）经济方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。

（3）政治法律方面1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。

（4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。

（1）产业定义航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。

真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。

空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。

（2）五种竞争力量分析A、竞争者之间竞争激烈作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。

真正可变的成本只是客运代理的佣金、食品成本和票务费用等，而航空公司的收入则来自上座率。

航空公司为了得到更多的利益，就必须在每次飞行中售出更多的座位，这给航空公司带来了激烈的竞争。

B、潜在进入者威胁不大因为规模经济的门槛高，航空运输业是高风险、高投入、应用高技术的产业，规模经济性使进入者进入的难度很大，因此潜在进入者威胁不大。

C、替代品的威胁较弱主要替代品是洲际高速公路上的列车。

西南航空公司具有航班次数多、价格低、服务准时、速度快等优点，都是高速汽车无法到达的，因此替代品的威胁弱。

D、购买者的讨价还价能力一般西南航空公司的乘客主要有两种：要求舒适、及时的公务人员和对价格比较敏感的非公务人员，要求舒适、及时的公务人员需要的是便捷快速的穿梭于城市之间，西南航空的多航次可以满足他们的需要，对于对价格比较敏感的公务人员，西南航空的低价格对他们的吸引力较大。

E、供应商的讨价能力较弱油料公司：油价占成本的13%，油料供应商较多，航空公司的选择余地较大。

飞机制造公司：公司的所有飞机都是波音737，这样可以实施较大批量的采购，增强了采购过程中讨价还价的能力，可用较高的折扣率采购到所需要的飞机。

机上供应品制造商：业务量较大的航空公司在与机上供应品厂商的交往中，占据主动地位，因为厂商较多，自己又是大主顾。

（1） 战略群图：根据机票价格和可得座成本可将行业内的主要竞争对手描绘在下面的图中其中：西北航空联合穿梭航空联合航空美洲航空（2） 主要竞争者及其优势、劣势（与西南航空相比）如下表：三、内部环境分析西南航空公司的SWOT 分析优势：1、采用单一机型。

西南航空公司只拥有一种机型波音737，这种做法能最大限度的提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以激动的驾驶所有飞机，同时简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本，保持地勤人员少而精。

三角洲航空 机票价格2、转场时间短。

西南航空公司是唯一不采用集中站点的大型航空公司，它的专长时间大概只要15分钟，同行业平均要45分钟，而登机口工作人员的数量还不到其他公司的一半。

3、西南航空公司的服务采用高效的“无花边”的处理。

不设座位预订，不提供餐点，极少为被耽搁的旅客提供住宿或长途电话，是全国首家通过网站售票的航空公司，也是首批使用无票登机服务的航空公司之一。

4、“西南精神”其它公司难以模仿。

在公司内，对旅客独特的服务方式受到提倡，公司看重内部的交流和友谊，公司鼓励员工在各个层面的创造活动，关心和“爱心”是西南文化的核心部分，公司强调建设合作性的劳务关系。

5、西南航空公司挑战行业通行做法，设置竞争性壁垒。

6、西南航空公司保持着行业最低的资产负债率。

劣势：1、飞机使用年龄的增加，将致富更高的维护费用和最终被替换。

2、剧增的客运量和拥堵的机场条件会导致飞行控制的延时，将对公司的盈利带来负面影响。

机会：客运量的快速增长，公司于1996年一月向佛罗里达进军使其潜在的机会。

威胁：新技术的运用将产生很多的替代品，新的航空公司也都证明有能力创新。

综上所述，公司仍应坚持自己最核心的竞争力，坚持低票价，点对点的航程战略。

美国东北部是西南航空公司唯一未涉足的大市场，东北部是美国人口密度最高的地区，西南航空公司可以考虑进入，但把握好进入的时机，并根据那里的实际情况，采用创新的低成本管理。

西南航空公司的使命是通过热情、友好、尊重和公司精神，提供最高质量的客户服务。

人们都想实现自己的价值，希望为自己所做的事情感到骄傲，并因此受到来自朋友、家庭以及社区的尊重。

人们总是想比现在更好。

多数人渴望自己的所作所为能够使世界更加美好或者使别人的生活质量有所提高。

有太多的人会把他们的这种渴望留在家里，而不是带到工作岗位上去，他们认为自己的工作没有任何意义，因此在一天工作结束时，感觉不到真正的满意。

对员工和老板双方来说，这真是一种悲哀。

一份工作实际上就是承担某种特定的职责，它让你准时到岗，并在工作结束后回家；它让人们获得一定的报酬；它需要不带任何主观情绪地雇佣员工，并且通常并不要太多的创造力、创新精神或者超常规的思考。

使命，从另一个角度来说，决定了为达到成功所做的努力。

如果人们感受到了使命的存在，就会对他们的工作充满激情，并全力去追求他们的目标。

在西南航空，我们希望员工感到他们正在实现某种使命。

每个公司都有自己的使命。

有多少员工真正从心里理解其使命呢？可能知道的人和可以背出《荷马史诗》的人一样少。

在西南航空，有一个很动人的使命描述，多数员工都曾经读过，它是这样说的：西南航空公司的使命是通过热情、友好、尊重和公司精神，提供最高质量的客户服务。

我们承诺为我们的员工提供稳定的工作环境和平等的培训与晋升机会。

公司鼓励提高运行效率的创新与改革。

除此以外，员工们都将得到他们所期望的同等的关心、尊重和人文关怀，正如对待西南航空的旅客一样。

在西南航空，使命的描述真正帮助我们建立了所期望的文化，而非仅仅是商业战略。

事实上，使命中并没有提到我们的业务范围是什么，所以还需要确定我们的商业目标。

我们经常与员工进行信息交流，正如对待自己的顾客一样。

在刚刚飞得克萨斯州内航线时，西南航空被称为“爱心航线”。

这个说法源于公司的一个非正式的标识，证券交易所采用了LUV作为西南航空公司代码，原因是公司总部位于达拉斯的爱心机场。

公司使用的宣传口号“我们从得克萨斯传播爱心到世界各地！”被这个地区广泛接受，这个口号伴着朗朗上口的曲调，被全州的人们到处传唱，而我们内部的口号一点也不亚于对外的宣传口号：我们不仅提供飞行服务，我们还传递爱心（这是发生于20世纪70年代的事情了）。

在后来的日子里，西南航空的业务跨越整个美国大陆，公司采用了新的宣传口号：“带给美国自由飞翔的机会。

”这次，我们仍然为它配上了轻松的音乐，并在全国范围内进行广告宣传。

对于顾客来说，这个口号传递了我们基本的商业理念——低价格、方便的出行、卓越的客户服务。

对于内部员工，口号一样强劲有力：我们不仅提供飞行服务，我们要提供重要的社会财富。

我们使以前无力承担昂贵票价的客人，可以享受到合理的低票价乘坐飞机。

我们使祖母和刚毕业的孩子或者家庭一起去旅游成为可能。

我们使商人们可以方便地管理国内的各种事务。

我们为美国提供了更多的便利，我们使飞行更加大众化，我们给了美国自由飞翔的机会。

这是一个非常伟大的使命，它不仅是为了赚钱或者准时打卡。

这是一件非常有意义的事情，一件可以使整个国家和人民受益的事情，一件可以给人们生活留下很深印象的事情。

这个使命可以让员工感到自豪，激发他们的热情并让他们产生归属感。

这个使命可以让人们在回家时，面对镜子对自己说：“我今天的工作是有价值的。

”这个使命值得大家去拼搏，这是一个伟大的使命。

____________________________《做正确的事》，詹姆斯•F•派克（James F. Parker）/著，作者：詹姆斯•F•派克，2001年6月到2004年7月任西南航空公司CEO和副董事长。

西南航空公司：有了员工满意才有客户满意许多企业习惯于将客户满意度挂在嘴边，并为此绞尽脑汁翻新着服务的花样。

但他们往往会发现，这些新花样到后来起到的效果并非总是那么显著。

原因何在？因为很多企业忽视或者没有足够重视“让自己的员工满意”。

在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中才体现出来的，员工的态度、言行也融入到了每项服务中，对客户的满意度产生重要的影响。

而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。

因此，加大对服务价值链前端———“员工满意度与忠诚度”的关注，是提升企业服务水平的有效措施。

本文西南航空公司的案例中，介绍了其在对待和管理自己员工上的做法，这些方法虽然看上去都是一些再通常不过的举措，但要持之以恒地去做这些事情并非易事，而成功的企业就能做到这一点。

西南航空公司成立于1967年，最初只在得克萨斯州提供短距离运输服务。

尽管航空业麻烦不断，西南航空公司在其历史上还是取得了连续20年赢利的骄人成绩，创造了美国航空业的连续赢利记录。

这样的业绩得益于西南航空公司员工的高效率工作和在飞行途中给乘客创造轻松愉快环境的服务方式。

事实上，西南航空公司的总裁兼首席执行官赫伯·克勒赫从公司成立起就坚持宣传“快乐和家庭化”的服务理念和战略，并通过招聘、培训和支持有经验的员工，通过员工的力量将这种理念的价值充分体现和发挥出来。

招聘合适的员工西南航空公司的策略之一在于他们雇佣合适的员工———热情的具有幽默感的员工、更真诚地为顾客服务的员工。

西南航空公司的招聘过程没有什么条条框框，招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员，而不是招聘面试。