青年人的结论是：拴住羊的不是那根绳子，而是对羊的关照和爱怜。

毛泽东同志曽经说过：“政治路线确定后，干部是决定的因素。

”对于企业来讲，这个所谓的干部就是我们的领导者和基层管理者，因此，这些管理者的水平、素质是制约企业发展的“瓶颈”。

“激情”管理，作为一种管理方式，近年来已经被许多管理者在日常的工作中运用，并取得很好的效果，而做为企业领导人如果不懂得“激情”管理，也就被称之为不懂得管理和不称职的管理者。

“员工是客户，管理者为员工提供一流的服务”这是最佳的管理理念。

激情作为一种情绪，它是储藏在每个人心中的一座看不见的冰山，激情管理就是利用员工的情绪，通过企业文化，观念、制度来激发“冰山下的部分”，并使之成为一股推动力。

我们很多领导如今管理员工除了“权威”和“变脸”就没有别的策略，有的领导自以为自己懂得管理，结果连自己部门的员工都对其“鄙视”，甚至集体“炒上司的鱿鱼”，足见其管理水平和能力如何。

员工作为企业的一员，他们工作的目的除了一份满意的薪水，一个好的工作坏境，其中最重要的就是在企业里能快乐的成长，快乐的工作。

谈到激情管理和如何管理善待员工，我们还是先看看“青年和羊”这个寓言故事吧。

据说在波斯国家流传着这样一则故事，有一个青年人一天牵着一只羊在路上走，路人看见了就说，这只羊之所以跟着你，是因为你用绳子拴着它，并不是羊喜欢你真心跟着你走。

青年人听后笑笑，就解开绳子，自己继续往前走，羊却仍然寸步不离的跟着他。

路人开始不解，青年人就说，我每日供给它饲料和水草，还精心照料它，自然他就很喜欢我，也会跟着我走啊。

供给羊饲料和水草是让它生活有保证，属于激励机制的物质利益激励;“精心照料”属于精神激励。

如果青年人每天只知道让羊吃好喝好，但是却不懂得怜爱羊，整天打它，骂它，那么羊最终也会逃走，这就好比激情管理，如果我们领导只知道采取强制手段，“高压”手段管理员工，而不懂得如何去激发员工心中的那股“激情”和“热情”，那么员工也只能是口服心不服，当面恭维你，背后骂你娘。

良好的沟通，充分的理解可以化解来自内部的冲突，使每个职工有满足感、安全感，让员工放下包袱，将情绪调整为最佳状态。

如果在工作中你动不动就对员工或属下“变脸”，甚至以什么“我也管不了你，你去人事部门报到吧。

”等口吻相威胁，最后恐怕你激起的不是员工心中的“温情”或“激情”，而是员工对你的“愤恨”或“怒火”。

我们常常发现一些领导喜欢拿制度说事，而且这个制度往往是对自己“宽松”，对别人“严格”，甚至说“一个企业两种制度”，“一个人两种制度”，结果搞的企业员工怨声载道，甚至群体上访不断，人为的制造矛盾，这种领导不仅是不懂管理，更是企业“不和谐“事件的制造者。

须知制度管理是有限管理，激情可以将管理放大至无限，它可以让人喜欢做事情，而且做多少都不会感觉劳累。

员工的情绪是一把剑，管理者如果不善于调动和激发员工的情绪、潜质，企业与员工都有可能陷入僵化停滞两难的境地。

作为企业的领导者和管理者必须要懂得激情管理，并不断创造激情，使之发挥出化腐朽为神奇的效果，从而产生1+1≥2效应。

老员工给待遇，中年员工给平台，年轻人给机会，这不仅是管理需要明白的事理，也是激情管理在具体工作的应用。

领导者应该在工作中为员工营造一个良好的企业氛围，这就是“人格有人敬，成绩有人颂，困难有人帮，疾苦有人疼。

”企业面临的外部环境日益复杂，经营难度不断加大。

这个艰难的时期，对财务提出了更高要求。

财务如何落实管理转型和功能提升的要求，结合本公司的管理实践，借鉴跨国公司的先进经验，我们认为可以从“大”字上做文章，即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系，进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。

精细化财务管理，树立“大财务”理念企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。

通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。

树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。

“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。

这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。

财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系，多管齐下，从制度上规范管理，从机制上控制风险。

财务人员必须学习和理解生产业务流程，到一线业务部门学习培训。

同时岗位交流应该不仅限于本单位，可以扩展到集团内各单位、部门，相互学习、交流各单位的业务流程、好的管理经验，总结优化管理程序及制度。

紧密跟踪经营环节，推行“大成本”战略“大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架。

要求财务从传统的生产过程成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力，通过加强企业内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。

同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支，还应该强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略，要能支持和促进公司战略目标的实现。

“大成本”理念包括两个方面，一是战略性成本管理，其出发点是总结过去、立足现在、着眼未来，目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化；二是经营性成本管理，即做到“六个结合”：财务管理与企业管理工作相结合，财务管理与信息流物流相结合，财务管理与现场管理相结合，财务管理与价值管理相结合，财务管理与实物管理相结合，财务管理与统计核算与业务核算相结合，使财务管理做到事前预算、事中控制、事后分析。

(一)以生产技术创新推动成本管理。

树立科技是第一生产力的核心理念，不断进行技术创新。

通过不断改进优化工程设计、推广应用先进技术、采掘工艺、提高单产和资源回收率、降低单耗水平等，从源头上考虑降低成本。

(二)以企业文化引导成本管理。

企业文化是制度所不能代替的，是员工在企业生产经营活动过程中能够自动参照执行的。

企业文化建设的理念应体现“科学发展观”，发挥每一位员工的主动性、积极性和创造性，让每一位员工都形成强烈的成本意识，形成上下一致，左右互动，提高效益的良好层面，改变传统的粗放式管理，实现精细化管理。

(三)以信息化促进成本管理。

通过信息化建设促进生产、技术、经营、财务的有效集成，提高企业的整体效益，大大降低成本。

将钢厂、矿井、烧结厂等全部建成具有国际先进水平的综合自动化系统，用先进的生产系统、运输系统和财务系统自动化控制作业，可以大大精减人员，提高工作效率。

(四)融入业务流程，跟踪成本动因。

财务与业务是因果关系。

先有业务的发生，后有财务结果的出现。

财务管理就是要财务从业务源头开始介入，为业务部门提供全方位财务支持和财务服务，实现最佳商业结果。

财务融入到业务中就是帮企业去管理资源，财务的职能和角色就变成了企业中重要的管理者之一。

以矿业公司控制采购成本为例。

目前钢铁行业的危机形势已经使得降本增效成为重点。

目前我公司原主材料成本占总生产成本的70%，为了有效控制原主材料的采购成本，2012年我公司价格委员会重新规范了供应商准入制度，并对采购时间、质量、使用效果的监督事宜做出了更详细的要求。

坚持推行以球团矿近期结算价格为参照，倒逼外采铁精矿价格的定价模式，确保球团矿产品毛利。

利用优势资源，打造“大资金”平台资金管理是财务管理的中心。

在集团的财务活动中，资金是一项被高度重视的高流动性的资产。

加强企业的资金管理，提高资金使用效率、效益，是保障企业竞争力、确保企业长远稳健发展最有力的王牌。

结合自身情况我们提出了打造“大资金”平台的想法。

(一)集团资金集中，统筹资金预算。

为提高集团对资金的调控能力和资金使用效益，运用现代网络技术、理财手段对集团资金进行集中管理，最大限度发挥集团协同效率、降低资金成本，已成为大多数集团企业的共识。

我们充分利用武钢财务公司平台，集中管理各单位资金账户，要求下属各单位在武钢财务公司开户，大额资金支付必须通过该账户支付，每一笔资金流向都做到可控和可复查。

这样既有利于公司对各单位资金的集中调控，充分发挥资金集中的效能，控制风险，又可以满足各单位实际需要。

通过资金集中管理，使集团公司大大提高了公司资金结算、统计、监督工作的效率，增强了对管理控制的有效性。

统筹资金预算，合理安排资金使用，将年度资金预算和月度资金滚动预算相结合。

通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的准确调度；通过对资金的计划管理，确保资金的使用与企业的战略规划有效的协调统一。

(二)利用规模优势，降低融资成本。

集团公司通过资金集中管理，集中所属单位的资金，可以发挥资金规模优势，提高与银行谈判的筹码，降低资金结算费率和借款利率；通过资金的集中，减少外部贷款需求和相应的利息支出；通过银行、商业承兑汇票、信用证、保理、票据质押、内保外贷、增资扩股、整体上市、发行各类债券等手段，提高资金使用效率、加快资金周转，降低集团整体资金成本。

(三)共享优势资源，降低资金链整体成本。

一个典型的完整供应链，一般包括原材料采购、中间品、制成品、销售网络和最终用户五个环节，涉及供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户等不同主体。

一旦供应链的某个环节出现资金紧张，就会导致整个供应链失衡。

为降低公司成本，建议积极向上游延伸，利用自身信用优势，帮助合作伙伴一起降低成本，通过降低整个供应链的成本来降低自己的成本。

矿业公司多年的诚信经营获得了高信用等级，培育了一大批优势金融资源，针对上游供应商大多企业规模小、经营时期短、信用评级不高的特点，一方面充分利用金融机构为扶持中小企业的优惠政策，筛选票面金额较小、出票人为中小企业的银行承兑汇票，多渠道寻找低成本银行资源，争取最低贴现利率；一方面将取得的商业承兑汇票质押银行，争取到了比开具银行承兑汇票手续费更低的利率，办理提前获取资金的国内保理业务；另一方面在原采购合同的基础上签定补充协议，采购付款模式变更为现款方式，帮助供应商降低其贴现成本，同时按大于贴现利息的金额调整降低采购价格，形成财务费用与生产成本的置换，最终降低采购成本，实现双赢。

这一过程的推进并非易事，但值得欣慰的是，现在已经略见成效。

拓展财务分析，建立“大分析”体系一个企业的财务状况和经营成果不仅受财务数据的影响，还受企业其他因素的影响，如企业的经营策略、产品的生命周期、员工的协作精神等。

现有的财务分析方法只是对企业可以量化的数字进行分析，而对于这些非量化因素的影响无法定性。

针对这些局限性，结合武钢发展的实际情况，我认为财务分析的过程就是要穿透数据追溯业务形成的全过程，转换角度站在管理的位置多纬度地来看业务运营的过程，拓展分析范围和内容，建立“大分析”体系，发现与同行业先进企业各方面的不同、分轻重缓急地列出需要改善的事项，为企业经营发展战略提供有利支持。