成功者与失败者差距在哪里？

胡雪岩的成功要素（曾仕强先生的总结）
勤劳、节俭、忍耐…… （常人皆可为！）

观念上的认同→偶尔为之的行为→持续稳定的性 ↓ 不舒服 舒服 不愉快 愉快 ↓ ↓ 常人 伟人
成功者与失败者差别在哪里？


不在于知不知道 不在于能不能做 而在于有没有成为一种品性，稳定而愉快 的做
成品入库单 送货单
流程描述：
业务接单直接回复客户交期，后制作客户 订单转发给采购、五金车间、装配车间、品管、 技术。采购根据客户订单及库存状况自主决定采 购数量、规格和交期。五金原材料回厂后置于五 金车间开料组，其他直接物料入仓。五金车间主 管凭客户订单及材料状况自行安排生产，后工序 跟随前工序依次生产。装配车间主管根据客户订 单及五金半成品状况、其他外协外购物料状况自 主安排生产，完工后入仓，等待出货。



有标准 无制约 无责任
生产工序进度：



无标准 无制约 无责任
品质管理：



无标准 无制约 无责任
控制原理4：
单位划小，控制更好
把整体化为细节，把责任进行分解，让每个 人的工作都化成可以做到并且受到控制的小事， 整体业绩自然大为改观。
分段控制法：



时间单位：月计划→周计划→滚动日计 划→小时； 空间单位：工厂→部门→车间→工序； 考核（核算）单位：年→月→周→日→次； 过程单位：结果→过程→分段→分点。
作业部门
业务 采购 仓库 生产 开发（技术）
管理部门
控 制
PMC（计划部） 品管部 人事部 账务部 工艺（技术）
对事的管控
推论2：做事与管事分开
自我管理容易自我放纵，领导管理 容易粗而不细，利用横向管理，使须做管 分开，相互制约，细节到位。
推论3：权力必须横向集中

控制方法2：横向控制法
工厂网状控制图
生产进度管控案例：

选择1、根据订单要求和成本控制要求，严 控每道工序的加工时间、种类、数量和进 度。（费力不讨好） 选择2、根据订单大致交期，由主管、班长、 员工自己安排，不去跟进。 （不辛苦、不挨骂）
采购物料案例：
选择1、根据客户要求及库存情况等，合理制定 采购数量、时间，并及时跟催，反馈异 常。（费力不讨好） 选择2、随意下单，下单不管，出现异常， 寻找 借口。（不费力，不挨骂，不受罚）
问题描述：




1、订单准交率异常之低—10%以下 2、原材料、半成品、成品月存量的价值3倍于月 产值 3、利润率逐年下降，2006年跌3%左右 4、装配车间返工率达29%
分段控制：
一、控制订单处理环节
1、设PMC独立于业务和生产，隔离开业务和 生产的直接接触，形成对业务和生产的前、 后制约。 2、限制业务不能直接回复交期，必须由PMC 组织订单评审 3、将订单评审及变更进行分类规范处理 Ⅰ.常规机型：PM与业务经理直接沟通 Ⅱ.非常规机型：PMC组织相关部门进行会议评审 Ⅲ.客户导致订单变更：PMC负责报批、报损 Ⅳ.内部导致订单变更：PMC组织分析，报批、报损、究责

欧博——100多名研究者与近万名管理者 合作，对178家企业，每派2-3 人驻厂，均经历6个月的时间， 对工厂问题进行长达10年的实 战性研究，总结出了“三九控制 法”。
欧博视点：
管理好的企业比管理差的企业好在哪里？
有一个好老板—老板努力学习？ 有一群好员工—积极培训员工？ 有一套好机制—引入先进机制？
控制源
核心团队
权力（稽核）
稽核
物料控制链 物料需求 物控 采购 仓库
权力（稽核）
客户 → 订单评审
PMC
品质、技术
车间1.2… → 产品
生管
生产计划 数据（目标） 生产指令 人事财务 控制闸 生产协调 数据（目标）
控制原理3：控制动作必须具备
三要素：标准、制约、责任 控制方法3、三要素法
有效的管理动作由三个要素构成，管理动作 缺三要素任何一个，就成为了假动作。
2.划分采购权限 3.进度监控




（1）通过《采购管制表》实施集中控制（物控 与采购共享采购信息） （2）增设物料稽查员，帮助总经理监控物料 （3）供应商分类管控（免控、半控、严控） （4）跟进供应商生产日报表（与企业相关部份） （5）跟进供应商入库单 （6）将进度跟催表交供应商确认回传
欧博的“三九控制法”：
一个集训练系统、咨询系统与管理系统三位于一体的变革体系。





从对178家工厂管理系统的优化中总结出来的训 练咨询系统。 案例和方法100%来源于所做的项目的实操过程。 从项目企业的管理运作失控点的分析到控制点的 设计，都是我们变通管理人员所遇到的问题和能 接受的方法。 能实际改变我们企业日常管理的效果。 离厂训练+驻厂咨询+现场改善。三位一体，相 同的内容，相同的老师，相同的方法。
同 一 个 要 素
品性来自哪里：
品性出自训练 生活就是训练 工作就是训练 管理就是训练

我们的管理活动、生产活动天天 在训练人的环品性
粗放性 随意性 人情化

离开人们生产活动的培训学习所产生的训 练效果，怎么可能与时刻发生的管理活动 所产生的训练效果相抗衡？ ——培训为何无用？ 没有介入到人们生产活动中去的咨询活动 所产生的训练效果，也不可能与日常管理 活动所产生的训练效果相比。 ——咨询为何无用？
人 行 国 国 一 二 三 来制成 事 政 内 际 车 车 车 料程品 间 间 间 检检检 验验验
人是纵向管的 总经理 管理者代表 副总经理
厂 长
财 务 经 理
人 事 行 政 经 理
业 务 经 理
P M C 经 理
生 产 经 理
品 质 经 理
技 术 经 理
仓 储 经 理
采 购 经 理
会 计
出 纳
人 事
京兴钢构企业运作流程分析
业 务 信 息
业 务 跟 进
合 同 评 审
合 同 签 订
生 产 会 签
技 术 拆 图
采 购 制 单
仓 库 核 料
采 购 下 单
仓 库 收 料
生 产 领 料
车 间 生 产
成 品 发 货
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Hale Waihona Puke 流程描述：业务部门签定合同后，组织各部门进 行会签。再交技术部门，由技术部门将工 程设计图分解成料件图，分别下发给采购 部门作为采购物料的依据，及仓管部门作 为收发料的依据，生产部门作为领料和生 产的依据。产品完成后账务部门进行物料 结算。
实例1：广州大桥的塞车案例 北 南
红 绿
实例2：高速公路为何速度快
不能随意上下 不能随意掉头 不能随意快慢 不能随意停顿 不能随意使用

高速公路：减少了随意性，得到了高效 率 普通公路：得到了方便，失去了速度

推论：管理就是规定
控制方法1：限制选择法
人们不是不知道应该怎么做，而是在面临多种 选择时，总选对自己有利的。限制选择法让人 的随意性和粗放性受到有效控制。
行 政
国 内
国 际
计 划
物 控
一 二 三 车 车 车 间 间 间
来 料 检 验
制 程 检 验
成 品 检 验
产 品 研 发
工 艺 结 构
技 术 资 料
主 辅 成 料 料 品 仓 仓 他
采 购 员
事情是横向发生的：
采购→仓库→车间 （工厂的事：物的流动）
推论1：平行管理—平级部门间建
立管理和被管理的关系
分段控制：
一、控制订单处理环节
4、PMC将《客户订单》分解后，形成各 部门工作任务计划，下发给相关部门 5、各部门需在订单评审表上签字确认，由 稽核部负责稽核，PMC负责追究责任 6、业务与PMC部，PMC部与各相关部门 作文字交接，便于究责

二、控制生产计划环节

1、制定滚动与冷冻相结合的日生产计划 20制定22日（100%冷冻）、23日 （50%半冷冻）、24日（准备进入）的 滚动日计划。 21日制定23日（100%冷冻）、24日 （50%半冷冻）、25日（准备进入）的 滚动日计划
操作动作一：原有流程描述
奥特龙原流程
不锈钢
厂长负责 电镀板、冷板 主料 辅料 其它物料 入仓 采购部 ↓ 装配车间 ← 车间物料 ← 领料 所需物料 员工开单、主管审核
业务接单 ↓ 物料采购
车间直接使用 ↓ 五金车间加工 ↓ 五金半成品
客户订单
物料请购单 材料入仓单 领料单
↓ 装配车间加工 ↓ 入库成品 ↓ 发货
PMC计划案例：

选择1、通过每日生产协调会了解物料、生产状 况，下达生产任务和采购任务，并跟进执行情况， 追究执行结果 （费力不讨好） 选择2、把订单下给车间和采购，由车间、采购 自行决定 （不费力，不挨骂）
控制原理2：

纵向管人，横向管事
人是纵向管
的
总经理 副总经理 账 务 经 理 会 出 计 纳 人 事 经 理 业 务 经 理 生 产 经 理 品 质 经 理 产 品 研 发 管理者代表 厂长 技 术 经 经 工 艺 结 构 仓 储 经 理 技 主辅 成 术 料料 品 资 仓仓 仓 料 采 购 经 理 采 购 员 P M C 经 理 计 物 划 控
欧博“三九控制法”的针对性：
粗放性→精确性 随意性→职业化 人情化→市场化

欧博“三九控制法”中的九种控制方法：
1.限制选择法； 3.三要素法； 5.数据流动法； 7.案例分析法； 9.明心见性法。 2.横向控制法； 4.分段控制法； 6.双螺旋法； 8.主题活动法；