Q1企业企业的法律形式主要有两种有限责任公司股份公司有限责任公司注册资本为在公司登记机关登记的全体股东认缴的出资额，股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任◦首次出资额不得低于注册资本的20%，注册资本的最低限额为人民币三万元，股东符合法定人数为2-50人◦为非上市公司，不公开财务信息股份有限公司资本划分为等额股份，通过发行股票筹集资本，股东以其认购的股份对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任◦由2人以上，200人以下为发起人，股东人数无上限，注册资本的最低限额为人民币五百万元◦一般为上市公司，公开财务信息一人有限责任公司是指只有一个自然人股东或者一个法人股东的有限责任公司。

其注册资本最低限额为人民币十万元。

国有独资公司是指国家单独出资、由国务院或者地方人民政府委托本级人民政府国有资产监督管理机构履行出资人职责的有限责任公司。

❝企业制度存在三种形态独资企业形态合伙企业形态公司企业形态❝外商投资企业可分为三种：中外合资经营企业中外合作经营企业外商独资企业第二章管理与管理的基本职能⏹管理者（Managers）是组织中有权指挥他人活动的人⏹按照组织结构的层次可将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者⏹高层管理者：对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是：⏹制定组织的总目标，总战略⏹掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效⏹他们与外界交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。

（董事会主席、CEO、校长）⏹中层管理者：处于高层与基层管理者之间的一个或若干个中间层次的管理人员，职责：⏹贯彻执行高层管理者所制定的重大决策⏹监督和协调基层管理者的工作⏹与高层相比，中层管理者更注意日常的管理事务，在组织中起承上启下的作用⏹基层管理者：组织中处开最低层次的管理者，所管辖的范围仅仅是作业人员⏹给下属作业人员分派具体工作，保证各项任务的有效完成。

⏹管理层次与管理职能时间的分布管理者的作用主要体现在人际管理、信息管理和决策制定三个方面❑人际管理方面，管理者的作用主要是代表、沟通和指挥❑信息管理方面，管理者的作用主要是有效地获取信息，处理信息和发布信息❑决策制定方面，管理者的作用主要是决策和推动决策的实施管理工作的有效性和效率⏹一般讲，管理工作有两个评判标准：管理的有效性(Effectiveness)和管理的效率(Efficiency)⏹管理的有效性是指管理工作对投入后的产出与组织目标一致性的影响⏹管理的效率是指管理工作对投入与产出的关系的影响管理的有效性和效率的关系良好的管理应该是既有效，又高效率的，既能达到组织的目标，且又充分地利用组织的资源第三章企业管理3-1 现代企业管理的发展一、人是管理的重心⏹现代企业管理的重心已经从过去对物的管理转移到对人的管理⏹最成功的企业往往是最关注人力资源作用的二、组织机构扁平化⏹一个经营良好的企业,是因为有一个良好的组织结构给予支持。

⏹今天,森严的垂直等级制度在企业里已经被淡化,为了满足快速反应的需要,决策的层次已经逐步放低.企业的组织机构开始由金字塔形走向扁平化,即减少管理层次,提高信息沟通效率。

三、企业管理呈现明显变化⏹创新管理越来越受到重视⏹“软件”管理将更加系统化⏹权变管理将扮演主要角色⏹管理更善于借用外脑第四章企业组织结构组织包含以下特征：有明确的目标拥有资源保持一定的权责结构组织设计即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构，以及组织内部人员、部门和层级之间如何协调一致地开展工作并实现组织目标的一种活动。

组织的活动分为横向和纵向两种结构形式：组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系，这种关系具有明确的方向性和连续性组织横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能、每一位主管的控制幅度、部门划分的标准以及各部门之间的工作关系组织设计的原则●统一指挥原则。

要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。

●控制幅度原则。

●权责对等原则。

组织中每个部门和部门中的每个人都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。

●柔性经济原则。

组织的各个部门、各个人员可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动。

管理幅度是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。

一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。

●人数●职能●产品●顾客●地区●过程组织部门化的基本原则●因事设职与因人设职相结合的原则●分工与协作相结合的原则●精简高效的部门设计原则对职能部门化设计机构的评价第一，专业人员的归口管理；第二，“内行”领导“内行”，便于指导和监督；第三，专业人员之间更容易协调；第四，决策可能集权化；第五，本部门人员可能缺乏全局观；第六，对出现的问题可能出现责任不清的情况。

组织结构（Organization structure）是描述组织的框架体系。

企业管理者设立和变革组织结构的行为称为组织设计。

企业的组织结构也经历了一个发展和不断演进的过程。

到目前为止，企业尝试的组织结构主要形式有：直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维结构1、职能型结构●职能制组织结构，是以职能为导向的组织结构形式。

●其特点是将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。

优点：适应大生产分工合作的要求，提高专业化的管理水平减少了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作缺点：各职能部门往往会片面追求本部门的利益，部门之间缺乏交流合作，且矛盾冲突会增多增加最高主管协调、统领全局的难度，加大完成任务的压力受各职能部门狭窄的专业知识限制，职能结构难以培养出“多面手”式的管理人才2、事业部型结构●最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P. Jr．Sloan于1924年提出的。

它是一种高度(层)集权下的分权管理体制。

它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。

●事业部制是指组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程的不同的业务单位分别设立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。

优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性;各部之间比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调.缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作.3、矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成一种组织形式。

它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。

这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

●优点:机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。

●缺点:人员上的双重管理使得项目负责人对人员管理困难。

组织中的权力分配●直线权力和参谋权力1．直线权力赋予上级指挥下级工作的权利，实际上就是一种下命令的关系。

2．参谋权力参谋权力不能直接发布命令，他们的权利仅限于向直线人员成其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。

●分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。

●集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。

授权：所谓授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。

●授权优越性：●授权有利于组织目标的实现●授权有利于领导者从日常事务中超脱出来,集中力量处理重要决策问题●授权有利于激励下级●授权有利于培养、锻炼下级第五章企业战略管理企业战略的概念泛指企业重大的、带有全局性和决定性的谋划。

指着眼于企业的未来，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。

企业战略包括了企业的意图（Purpose）、企业的目标（Goal）、企业的战略（Strategy）和企业的政策（Policy）。

（广义）前瞻性——战略形成在经营活动发生之前；主观性——反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。

企业战略仅仅是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。

（狭义） 更强调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场确定企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行业，是企业战略研究的中心议题企业战略的分类一般来说，一个企业的战略可划分为三个层次：公司战略：是企业总体的、最高层次的战略。

侧重于两方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即回答我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？二是在确定所从事的业务后，要在各事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键内容。

经营（事业部）战略：有时也称为竞争战略，这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场-产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。

职能战略：在职能部门中，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。

企业使命：为了满足需求而存在，即企业产生、生存和发展的基础。

1、企业哲学：一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则。

它影响着企业的全部经营活动和企业中人的行为，决定着企业经营的成功与失败。

企业宗旨：企业现在和未来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。

避免两种倾向：过于狭隘过于空泛企业战略环境分析宏观环境分析直接回答：目前最重要的环境因素有那些？在未来的几年内最重要的环境因素有哪些？——对环境的判断影响企业的心态产业竞争性分析分析的目的：一是弄清产业中成功的关键因素和产业特征；二是确定产业面临或将要面临的机会和威胁并确定产业吸引力；三是弄清竞争对手的实力及其发展变化可能给企业带来的机会和威胁。

战略群组分析:与企业存在竞争关系的未必是直接竞争对手。

战略集团分析就是要明确直接竞争对手，回答：直接竞争对手是谁竞争对手可能会在哪些方面采取对策企业的战略生存空间在哪里如何在不同的战略群组中转移流动障碍有哪些SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析,从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具.S代表企业的“长处”和“优势”W代表企业的“弱点”和“劣势”O代表外部环境中存在的“机会”T为外部环境所构成的“威胁”行业环境分析行业性质企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。