考核结果应用与绩效面谈
考核结果的统计与分析
• 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行 归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人 数比例各为多少？ （2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工 作能力问题？ （3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要 原因是什么？ （4）考核结果是否正态分布？是否有明显的考评误差出现？如果出现， 是哪种误差？如何才能预防？ （5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？
考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的 项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效 的解除争执。
SOLID 流 程 ： Structure, Overall, Listen, Inform, Develop
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
• 确定面谈目的
双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划 如果需要，协商下一轮绩效管理周期的目标
• 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。
考核结果的八大应用
1.帮助员工绩效改进 2.培训内容及评价的依据 3.招募与甄选有效性的依据 4.员工潜能评价和职业发展指导
5. 晋升、调职的依据 6.淘汰、降级的工具 7.奖酬分配的依据 8.试用期管理的有效工具
绩效改进
确定绩效改进计划
拟定具体行动方案
明确资源保障
实施绩效辅导
该计划要涵盖所有 不满意的绩效。明 确绩效改进项目的 先后次序和关键点
根据下属的工作 性质和个人特点； 目标要具体，难度 要适当；先改较容 易改进的部分
阅读指定的材料； 参加各种相关的培 训和交流活动； 安排优秀员工直接 对其进行辅导
确定所需要的内部 和外部资源，包括 人、物质资源、财 务资源等
持续的沟通； 营造有利的学习环 境； 随时纠正或赞扬
绩效改进计划
●实施条件
需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因
●绩效改善计划的实施周期 ( Performance Improvement Plan; PIP )
根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为 一至三个月
绩效改进计划
●若实施后依然未达改善目标时，怎么办？
增加其参加商业谈判 的机会 检查、精简、重新组 合
安排其属下参加
帮助认识个人潜力， 管理者充当田野与外 分析职业发展方向 界的缓冲器
明确未来评估改进计划完成情况的方法
•某某企业采用如下表格：
员工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识”
具体行动 措施
资源保障
在未来6个月中，与职责范围 内的每位客户通电话，并对 客户反映的情况做出记录。
有效沟通的八个原则
一、尊重对方并表达你的真诚；换位思考 二、认真地倾听别人的谈话 三、记住别人的名字和职务 四、复述、引导 五、把赞美当成一种习惯 六、避免不必要的争论 七、留心自己和对方的身体语言 八、求同存异
绩效面谈中的沟通
“绩效面谈沟通”一般由考核人和被考核人单独进行， 沟通的程序建议采用“汉堡包"法，即开始先对被考评人的 工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被 考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被 考评人进行一番鼓励。
客户
通过参加培训和在工作中向“客户 导向”意识强的同事学习，提高年 度考核中“客户意识”一项的得分
上司，同事，人力资源部
完成时间 6月15日
12月5日前
评估方法 上级的观察和反馈，客户的 年终关于“客户意识”的评价得分
反馈意见
是否有所提高
绩效考核体系的修订
绩效考核体系 运行中问题
考核体系阻碍 公司经营活动 公司经营状况 发生重大变更 考核小组1/3以 上人员建议修改
• 确定面谈时间 • 确定面谈场所 • 准备面谈资料
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
• 面谈实施时注意的问题
为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛，避免紧张； 明确说明这次面谈的目的；确定员工已经了解你对他们的需求以及期望 根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；客观利用信息。 充分利用角色换位和聆听技巧；把沟通锁定在“我们”。 避免算旧账；避免无关话题和情绪化话题 不要说教，是沟通，不是讲演； 先表扬、后批评、再表扬；不要只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头 让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；
➢渐进性的纪律步骤： 再给一次机会 ➢采用强烈的纪律措施
◆三十天内解除合同 ◆降职 ◆降调
●若成功完成绩效改善计划
➢重新返回正常状态阶段
●在两年内最多可以参与两次绩效改善计划
绩效改进计划
直接主管必须透过定期沟通、进度会议、 自行观察, 不断提供员工反馈信息, 指导并协助 员工; 上一级主管应对绩效改善计划的最后 评估给予支持
员工异议
正常年度修订
重大修订
指标内容 考核流程 权重分配 考核人员
绩效管理的关键是什么？ • 沟通，沟通，再沟通！ • 绩效管理的核心技能。
绩效管理全过程的沟通
计划 辅导 检查 报酬
反馈沟通
员工
主管
反馈沟通
反馈求助
员工
主管
反馈指导
反馈说明
员工
主管
反馈纠偏
反馈改进
员工
Hale Waihona Puke 主管反馈鼓励持续的绩效沟通进行的原则
缺乏管理知识和经验 缺乏时间管理经验
缺乏管理技能 缺乏谈判技能 分不出工作优先顺序
喜欢技术工作，不愿 放弃 顾虑管理岗位的不稳 定性 未来是否回归技术职 位不确定
工作负担重 下属培训不够 外部用户压力
解决
安排适当脱产培训
激发其自我启发式 学习
讲明责任并划出重点
分析工作要素，明确 相互关系
在职训练（OJT）， 经常给予管理辅导 和鼓励
➢ 注意追踪时间 － 沟通的频率 ？ ➢ 注意个体差异 － 对每一个人都一样吗？ ➢ 注意管理成本 － 如何进行沟通？
员工对考核的常见态度
员工对任何正式的考核都是敏感的
想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望 若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓
●参与绩效改善计划的员工没有调薪与调任的资格
四步骤：正式辅导（三个月） 书面绩效提醒（六个月） 最终绩效协议（一年） 终止劳动合同
• 绩效“红十字”：绩效诊断工具箱
有做这方面的工作和经验？
知识
技能
有运用知识和经验的相关技能吗？
态度
外部障碍
有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？
案例：对某员工的诊断