不能单纯根据单一的标准来对员工进行评价 一旦确定了员工业绩的考核标准，就需要寻
找能够精确地衡量这些标准的方法 客观和可观察是员工绩效考核标准的两个基
本要求 业绩考核的标准类别：特征、行为和工作结
果
员工特征
工作知识、力气、眼手协调能力、证书、 商业知识、成就欲、社会需要、可靠性、 忠诚、诚实、创造性、领导能力
绩效目标设计框架图
企业战略 经营理念
管理者/员工/组织共同参与
部门业务重点
目标与KPI 岗位职责与KPI 业务流程目标
绩效目标： 结果目标 行为目标
SMART原则 SATABC原则
5W2H原则 SUMMIT原则
绩效目标来源
绩效目标种类
绩效目标 衡量原则
绩效目标的衡量标准
数量 质量 成本 时效
一般 好或一般
一般
一般
好
好
非常好 不好
好 一般 一般 好 一般 不好
一般 不确定
好 一般 好 好
可能出现的问题和解决的办法
工作绩效评价中的5个主要问题 如何避免在工作绩效评价过程中可能出
现的问题 应当由谁来进行工作绩效评价
评估过程中可能出现的问题
工作绩效评价标准不明确 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 评价者的个人偏见
评价信息来源的选择
员工业绩考核的标准和执行方法要取决 于开展绩效考核的目的
不同评价者提供的信息来源对人力资源 管理中的各种目标具有不同的意义
根据不同的评价标准得到的员工业绩考 核信息对人力资源管理中的各种目标也 具有不同的意义
业绩评价标准的类型
员工业绩考核的评价标准应该是与工作要求 密切相关，而且是员工能够影响和控制
绩效目标的设定方法与程序
传统目标设定方法 参与性的目标设定方法
绩效辅导
绩效辅导阶段的两个方面特点： 持续不断的绩效沟通 做好数据的收集和记录
绩效评价与反馈
考核过程中的种种误区 考核方法 绩效评价过程中误区的修正 考核反馈技能
行为
绩效考核中的行为与业绩
提高业绩
保持
淘汰
改变行为
绩效管理体系
基于组织战略的绩效管理体系 绩效目标管理 绩效管理过程 绩效考核制度设计与实施 绩效管理组织与责任体系
绩效管理在组织战略实施中的 地位
绩效管理是组织战略落地的载体。 绩效管理是构建和强化企业文化的工具。 绩效管理是企业价值分配的基础。 绩效管理是提升管理的有效手段。
知识工作者的工作绩效
管理大师彼得·F·德鲁克认为：6个主要 因素决定了知识工作者的生产率。
（1）任务是什么？ （2）知识工作者必须自己管理自己的生
产率，同时要有自主性。
知识工作者的工作绩效
（3）不断创新必须是知识工作者的工作、 任务和责任的一部分。
（4）持续不断地学习，以及持续不断地 教导。
（5）不只是量的问题，质也一样重要。 （6）知识工作者必须被视为资产而不是
基于企业战略的绩效管理体系框架
绩效考核制度设计
企业战略目标
企业策略目标 与KPI
部门业务重点 与KPI
岗位业务重点 与KPI
绩效管理组织与责任体系
绩效 管理
目标/计划
教练/辅导 回报/报酬
考核/检查
（一）绩效目标管理
公司业务重点与KPI 部门业务重点与KPI 岗位工作重点与KPI
按组织结构分解KPI图
确定关键绩效指标的3种方法
基于企业愿景与战略的成功关键设计法 标杆基准法 综合平衡记分卡
部门业务重点与KPI
部门策略目标、手段和KPI的设计受到 四个方面的制约： -- 公司的业务重点与策略目标 -- 部门职责 -- 流程的要求 -- 设计方法
岗位工作重点与KPI
与部门业务重点与KPI的确定思路和方 法基本雷同。
“绩效是在特定的时间内，由特定的工 作职能或活动产生的产出记录。”
“绩效范围被定义为一套与组织目标相 关的行为。”
什么是绩效（2）
“绩效是员工在实现组织或部门目标的过程 中，对于组织和部门的贡献度，以及在过程 中表现出来的行为。”
“所谓绩效，简单地讲就是事物运作过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状 态或结果，它包含质和量两方面的规定，可 以通过定性和定量两种方式进行描述和反映， 最终通过客观的考核和主观的评估等评价方 式表现出来。”
结果性的指标相对较少，而行为性的指 标可能会较多。
所不同的是，员工的行为指标与公司的 价值观和企业文化关联性更强。
小结
要将企业战略转变为可实施、可管理的 内部过程与活动，就必须从组织、流程 和岗位三个层面入手。
量化管理问题的讨论
（二）绩效管理过程
绩效管理过程的步骤 绩效目标设计框架图 绩效辅导 绩效评价与反馈 绩效结果应用
公共部门绩效管理与评估
绩效的基本概念 绩效的来源以及影响绩效的因素 绩效管理与绩效评估 绩效管理信息系统
绩效的基本概念
绩效、绩效评估与绩效管理 体力工作者的工作绩效 知识工作者的工作绩效 绩效管理在人力资源管理中的作用
什么是绩效（1）
“绩效是员工所做的工作中对实现企业 的目标具有效益和贡献的部分。绩效以 性质来分包括量化和不可量化；以绩效 来分包括即期和远期；以形态来分包括 有形和无形。”
对绩效的理解
“绩效” = “完成了任务” “绩效” = “结果”或“产出” “绩效” = “行为” 绩效 = 结果+过程（行为） 绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做什
么（预期收益）
体力工作者的工作绩效
对于一线生产工人或体力劳动者来说， 他们的绩效就是“完成所分配的生产任 务”。
对于大多数体力劳动者来讲，最主要的 问题一直是“这个工作怎样做”或者说“ 把这件事做到最好的方法是什么”。泰 勒的科学管理、戴明的TQM（全面质量 管理）一直在解决或试图解决这一问题 。实践证明，他们的方法是有效的。
结果
有效业绩考核系统的标准
敏感性：具有区别效率高的员工和效率 低的员工的能力
可靠性：评价者判定评价的一致性 准确性：把工作标准与组织目标联系起
来 可接受性：业绩考核体系得到管理者和
员工的支持 使用性：业绩考核的收益大于其成本
绩效评价体系的设计
评价者的选择 评价者的准备 评价信息来源的选择 业绩评价标准的类型和确定 业绩评价方法的类型与选择 评价时间的选择 绩效评价反馈
书面反馈
绩效结果应用
用于报酬的分配和调整 用于职位的变动 促进公司和部门的人力资源开发 用于员工个人职业生涯发展 用于员工选拔和培训效果评估
（三）绩效考核制度设计
绩效管理 在人力资源管理中的作用
绩效管理与组织发展战略 绩效管理是人力资源管理的核心部分 绩效管理是一个体系
工作分析
工作评价
工作说明 与规范
工作目标
绩效管理
员工培训 与选拔
薪酬设计 与调整
职位变动 与轮岗
员工职业 生涯规划
绩效来源及影响绩效的因素
绩效的类别：组织绩效、业务流程绩效、 员工个人绩效
公司业务重点
公司策略目标
各一级部门业务 重点与策略目标
各一级部门KPI
各一级部门KPI
各一级部门KPI
岗位职责与 工作重点
岗位KPI与关键行为
公司业务重点与KPI
公司业务重点和策略目标确定的五个步骤： -- 确定组织目标 -- 确定业务的重点 -- 确定策略目标与手段 -- 确定关键绩效指标 -- 确定关键绩效指标的指标值
主观评价：简单排序法、交替排序法、 配对比较法、强制分布法
客观评价：关键事件法、行为对照表法、 等级鉴定法、行为锚定评价法、行为观 察评价法
工作成果评价法——目标管理法 图尺度评价法
绩效考核评价方法归类
事实记录法 相对考核法 绝对考核法
量表测评法
类别
适应范围
关键事件法，能力、绩效、 主要用于观察、记录考核的 态度记录法，指导记录法， 事实依据 沟通记录法，
组织绩效来源（2）
泰勒的科学管理思想表明：组织绩效产 生于（1）挑选合适的员工；（2）对员 工进行培训。
行为科学的公式：工作绩效 = f（能力 ×激励），即工作绩效是能力（一个人 能够做什么）和激励（他想要做什么的 积极性）的乘积的函数。人力资源开发 的总目标是提高人的绩效，即开发人的 能力；激发人的活力。
组织绩效来源 个人绩效来源 影响绩效的基本因素
组织绩效来源（1）
组织要想在短期目标和长期繁荣中求取 平衡，要想获得可持续的“绩效”就必 须在外部客户和内部员工两者之间取得 平衡；必须注重知识员工的利益，或至 少将他们的利益放到足够高的位置上。 任何组织要想可持续发展，必须依靠其 创造财富的人力资源，也就是知识员工 是否具有生产率优势。
强制分布法，人物标杆法， 主要用于上级主管考核与调 排序比较法，配对比较法， 整
图示尺度法、目标管理法， 主要用于初评 记号尺度法，要素定义法， 等级统一法，加减分评价 法，对照评价法
问卷测评法，行为锚定评 价法，情景模拟法，素质 测评法，
主要用于潜力评价和适应性 评价
影响业绩考核方法选择的因素
工作环境的稳定性 工作内容的程序性 员工工作的独立性程度
绩效评估
“绩效评估是基于事实，由组织地、客观地 评估组织内每个人的特征、资格、习惯和态 度的相对价值，确定其能力，业务状态和工 作适应性的过程。”
“绩效评估是对雇员与职务有关的业绩、能 力、业务态度、性格、业务适应性等诸方面 进行评定与记录的过程。”
绩效评估不仅仅是“绩效”字面层级上的工 作成绩效果贡献，还包括对雇员的特征、工 作态度、工作适应性、能力、潜在能力的认 定。
员工个人绩效来源
员工自身的能力与素质 员工工作的努力程度 工作的条件和环境 员工的工作目标与期望