孤立地运行绘图是远远不够的，如果不能很 好地理解精益生产的原则，那么绘制图形不会比 早期和中期那些改进的工作车间更接近使浪费最 小化并取得极好效果的目标。
目前趋势
价值流管理 绘制价值流图形 改善工作车间 精益化思想传播
1980年
1990年
2000年
2010年
4、重要的精益化原则
在精益生产系统中…… 要求工人达到 的工作速度 物资在生产过程中 流动的速度
产品-路径分析揭示出了一些重要的实际情况：
• #4和#6产品具有相同的加工路径，而#8和#10
产品的加工路径略有不同。
• #4和#6产品的加工路径比#8和#10产品的加工 路径的复杂程度略低一些。
• #4和#6产品的总产量占考得联合公司产品总产量 的80%。
公司产品-路径分析（按加工过程分类）
产量
解释价值流图及价值流分析
目录
•什么是价值流图
•什么是价值流分析
•案例-普莱梅尔制造公司 •总结
一、什么是价值流图
1、价值流图的概念
价值流图（value streammapping）是 用一张纸、一支笔顺着物料和信息的流程收集 关键数据，表示一件产品从订单到运输过程， 每一个工序的材料流和信息流的图表，并进行 分析的工具。
四、总结
以上通过具体案例分析了价值流有关知识 在企业中的运用，我们可以看到价值流分析给企 业确实带来了很大的经济效益，很好的运用价值 流图及价值流分析是一个企业未来发展必要途径。
4、制造业中价值流图的典型过程
在《精益化思考》一书中，詹姆斯· 沃 麦克和丹尼尔· 琼斯将绘制价值流图形称作 是沿着某种产品或产品系列的价值流所示
发布APQP团队 控制计划草案 附 加 价 值
产品X
月末结算
现金需求
发布草案 产品A
定单目录 销售报价 返回材料需求 原材料 产成品 现金
45秒 60分钟 27600秒 87% 10天 45秒
5秒 27600秒 100% 7天 5秒
40秒 5分钟 27600秒 99% 4天 40秒
30秒 5分钟 27600秒 99% 30秒
4天
50秒 5分钟 27600秒 99% 50秒
4天
二、什么是价值流分析
1、价值流分析的概念
价值流分析是建立在价值流图基础之上的有效分析 工具，它起源于丰田公司的材料及信息流图“，任何的 生产过程中均存在着材料流和信息流，价值流分析是从 为客户创造价值的视角，将我们的注意力倾注于建立流 动，消除非增值活动，快速增加价值的改进上去，并建 立起材料流和信息流的联系。借助价值流图的价值流分 析，是有效的”学会发现“的手段。
及时发货率只有81.5%（0.95＊0.95＊0.95＊0.95＊100%） 因为它受各种因素的影响： •机加工作业的正常运营时间。 •经常改变生产作业计划。 •内部供应商和客户之间平均的即使发货率只有95%。 根据每项作业的正常运行时间这个计量标准，团队成员计
算出了价值流累计的正常运行时间计量标准：
• 及时发货率达到或超过98%。 • 订货提前期从6周缩短到2周以内。
该团体开始绘制一块演示图版！！！ 顶部标题栏：
起始日期 2/2/01 1 1 领军人 团队
2 罗伯
价值流 #4和#6冷凝管
客户或供 应商
汤姆
丽塔 特莱西 胡安
朱迪
鲍伯 演示图板摘要
第二步：
考得联合公司已经选定了普莱梅尔制造公司需要 重点改进的目标价值流，然而，核心团队还是做了产 品-路径分析，以便清楚地描绘出每种类型产品的加工 路径。
每月一次 预测信息 考得联合 每周一次 公司 10080条/月 定单 #4：6720条 #6：3360条
每天一次
每周一次 每周一次 生产主任 每天一次 每天一次 2500 机加工 去毛刺 弯曲 每天一次
每天一次
发货 2000
检测
打标记
统计数据 LB=34天 T总=170秒
周期时间 转换时间 可利用时间 正常时间 5天
2、价值流分析的用途
价值流分析用于观察和理解流程的现状同时绘制 实施精益的未来蓝图。我们都可以发现，只要一切从 客户的需要出发，积极运用企业内部及外部的各种资 源，我们就能够发现、创造、传递更多的价值。客户 价值流，就如同企业另一套贯穿内外的循环系统，为 企业发展提供源源不断的能量。
3、为什么运用价值流管理
2、价值流图的用途
价值流图有助于全面观察和理解产品 通过价值流过程时的物料流动和信息流动， 以及其中的增值
3、价值流图的目标
价值流图是一种强力的可视化工具，它的主要目 标是帮助我们确认运营流程中存在的潜在的，对客户 不增值的浪费活动，价值流图是任何企业展开流程分 析的有效工具，既可作为企业内部沟通的工具，也可 作为企业的战略规划工具，将企业流程所有相关的物 流，信息流和现金流以图示的方式加以表达，有利于 企业了解目标的经营现况和未来的经营现况。绘制一 副现有系统的
客户或 供应商
专用
加工箱
公用
加工箱
在产品 存货积压
电子信息 流动
人工信息 流动
超市 部件
超市
卡车运输
实地物资 拉动
操作员
U形生 产单元
持续改善重点
ABC 公司
每月一次 预测信息 每周一次 定单
生产控制 中心
每天1班—8.5小时 30分钟不支付报酬的午餐时间 休息时间=20分钟 可利用的净时间=460分钟
整体价值流程图，可以让所有人一致看出流程中 的浪费情形， 未来面貌的的价值流程图可显示期 望实现的未来远景，并有助于识别出价值流程中 最能减少浪费情形的机会，借助它，你可以找到 最明显的5-10产生大量浪费的步骤，并开始着手 制定消除浪费的计划并加以执行，精益价值流分 析是所有企业展开精益生产之旅的必由之路。
•机加工：87% •去毛刺：100% •弯曲：99% •检测：99%
•打标记：99%
累计的正常运行时间计量标准=0.87＊1＊0.99＊0.99 ＊0.99=0.844（即84.4%）。 在对所有的数据达成一致意见以后，团队成员将价 值流管理的有关信息记录在了演示图板上。
第六步：
绘制未来的状态（根据预测对未来估计）
公司精益化培训计划
6月15日完成参加学习：全体成员。
6月30日完成走访标杆公司C：鲍伯、胡安、朱迪（团队 推进员）、汤姆（团队负责人）、特莱西（记录员）。
7月15日完成参加研讨班：鲍伯、罗伯、丽塔。 7月30 日完成报告并由团队负责人阅读。
第四步：
绘制出#4和#6冷凝管主要生产过程的示意图
机加工
概念
第0周
第52周
注：图中的APQP代表的含义是“质量先期计划”。
5、价值流图形的信息沟通
由于价值流图形直观地反映了某一产品系 列（价值流）的物资和信息的流动，因此，它 是对过程革新进行目视管理的一种必不可少的 工具。绘制一个过程的图形能够使你清楚地看 到阻碍流动的浪费现象。消除浪费现象能够使 生产的订货提前期缩短，这还会有助于你持续 不断地满足客户的需求。
去毛刺
弯曲
检查
打标记
发运
注：具体图示见幻灯片13
第五步：
计量指标和基准值表：
计量指标 价值流上的全部在产品存货 总生产周期时间 价值流的总订货提前期 及时发货率 缺陷部件的百万分率——外部 正常运行时间 基准值 建议方案 17040件 待定 170秒 待定 34天 待定 88% 待定 45 待定 84% 待定
公司的一个主要客户——考得联合公司，与其供 应基地进行了合并。考得联合公司一直在审查和 分析其供应商既能满足质量和发货方面的需求同 时又能降低成本的能力。普莱梅尔制造公司与考 得联合公司的长期协议即将到期。考得联合公司 愿意保持与普莱梅尔制造公司的业务关系，但是 要求： • 在未来的7年中每年降低成本5%。
部件 机加工 去毛刺 弯曲
焊接
检查
打标记
20160 #4 10080 #6 4360 #8 3200 #10
第三步：
工作团队制定了一个培训计划，并在6个星期的 时间内学习了有关精益化生产所使用的工具和方法。 6月25日，团队全体成员参加了本公司的精益 化生产方式综述内容的学习，为期4天；6月30日， 5名队员走访一家精益化生产成功的标杆企业；7月 30日完成报告。
如下图所示
建立精益化的物流的关键是理解信息是怎样流动的！
生产控 制中心
每周一次
生产主任
每日一次
A
1000 1000
B
每 日 一 次
每日一次
C
880
目前状态图形中的这一部分表明，生产控制中心每周一 次将客户需求信息传递给生产主任，生产主任每日一次将需 求信息传递给价值流上的每一个部分。
6、几种常见价值流图形的图标
原则：
• 从客户的角度给价值下定义； • 识别出价值流；
• 消除有害的七种浪费现象；
• 使工作流动起来；
• 拉动工作，而不是推动工作；
• 追求尽善尽美。
三、案例-普莱梅尔制造公司
第一步：
背景：目前的状况 普莱梅尔制造公司是第一层汽车配件供应 商，为6家主要的客户生产#4、#6、#8和 #10冷凝管。一段时期以内，普莱梅尔制造公 司一直在通过持续改善活动进行革新。近来， 该公司用两台双轴数控机床替换了两台螺旋机， 前者已被证明可靠性没有预计的那么好。