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SIPOC模式
戴明（Dr.W.Edwards Deming，1900-1993）美国质量管理大师 20世纪50年代，到日本推行“SIPOC模式－系统思考”的管理思 想。戴明认为： “对大到供应链、企业组织，小到每个生产作业单元和过程，都 必须看到它从上游（供应者）到下游（客户）这样一个完整的过 程。而且，更重要的是看到这个链条是由“客户”来驱动的。”
的
价
顾
值
客 能 接
企业的利润 （P-C） （V-C）
2、 利润=P-C P不变或由市场决定 要利润 必须C
受
企
的
业
V
价
格
的 成
V ：提高企业 核心竞争力。
本
P
C
C ：消除浪费 不断地改善。
影响成本效率的因素
抓住成本效率的核心内容：从切入点着手
（收入、成本、利润、费用）来降低成本。
明确成本的组成：以减少每个环节的浪费
有效时间／客户要求量
铸造车间
厂内
机加工车间 总装
18
19
四、链接两大流
? 安排在两流之间，自上而下散开，用绿色线、框表示； ? 用箭头表示信息和指令的来龙去脉，检查有没有漏洞； ? 企业现在是如何来平衡这两大流的关系的，设机构吗？ ? 一旦物流发生问题时，将会发生什么情况？有预测吗？
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价值流图的时间线
I 2700
发运
分段 运输
5天
1秒
8.4 天
46 秒
2.7 天
62 秒
2天
40 秒
4.5 天
23.6 天
149 秒
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作业过程主要数据的含义
? C / T：处理（增值）时间； ? C / O：换模、换批量时间； ? Oper：操作者的编号； ? Ｉ ：库存（有多少，放了多长时间）； ? Lead Time ：从投入到产出的总时间 ? Up time ：正常工作时间(占的百分比) ? Shifts：每日工作班次： ? Takt Time ：节拍 ；
主要型的价值流，是企业核心功能的流程 ：如 生产流程、采购流程、销售流程和客户服务流程等。 支持型的价值流，是企业基本功能的流程 ：如 融资理财、信息服务、人力资源管理和设备管理等。
什么是增值？增值就是有效的做得更多
5
客户增值与非增值
CVA & NVA
STEP
STEP
STEP
STEP
STEP
STEP
（库存量：按客户的需求节拍，算出相应的时间后加上） ? 两者之和即为生产周期时间，求出增值时间占其中的％。
22
六、价值流图析－找浪费
?计算被浪费掉的时间：就是（1－VT除以ET）％， 这里：VAT／ET，即有价值时间除以流逝的时间。
?一个大保险公司，处理一个新申请的VAT是26分钟 ，那么流逝的时间（ET）呢？28天。 花了近一个月的时间 ，仅做了一个半小时的工作 ；
S I P O C， 是五个关键词
•供应者 （Supplier）、 •输 入（I n p u t）、 •过 程（P rocess）、 •输 出（Output）和 •客 户（Customer）的
英文单词缩写， •读作 ：“塞 - 帕克 ”。
SIPOC 图
＋R
供应者
?
?
?
?
列出
?
２～３个 主要
的
供应者
步骤１：
? 企业为市场或者客户提供了两种价值： 一、研发出新颖产品和提供了满意服务； 二、企业制造的实现和分销传达之功能。
? 企业的每一项活动都包括： 直接创造价值的活动和间接创造价值的活动。
3
价值、价格和成本的关系
1、 P=C+利润
企 业
要利润 ，只有P
顾 客 认 为 的 价 值
追
顾客满意的程度 求
（V-P ）
价值流 及
价值流图分析
张孝桐 2004－8－18
新世纪 企业追求的目标－
价值的最大化
1
企业的社会责任
用户
提供满意的服务
股东
稳定优厚的红利 企
社会
业
推动地区的发展
员工价值的提升
员工
追求企业价值的最大化
2
计划经济 向
市场经济 转轨 时期
计划 经济 时代
阶段
企业 最大的
目的 就是 追求 利润
企业分配 导向
?另外有一个大的电子公司，其产品开发的VAT与ET 之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。
?在理想顺行的操作流程中： VAT／ET应该等于1。
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过程循环效率
过程循环效率 =
增值时间 过程循环时间
假如它的过程循环效率大于25％， 这个运作过程被尊为精益过程。
过程循环效率
项目
机械加工过程 结构件制作过程 装配作业过程 流水线制造过程 商务交易过程 智能交易过程
典型的
1% 10% 15% 30% 10% 5%
世界级的
20% 25% 35% 80% 50% 25%
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七、设计并实施精益未来图
“未来状态图”：是按照企业的实际情况 （ 现状图 ），以精益思想为指导，设计新的精 益运行模式 ，即未来的生产流程（ 未来图）， 使当前价值流变成理想的精益价值流。
以精益思想为指导，应包含以下优先考虑的 原则：
输入
?
?
?
?
?
?
列出
?
由
?
供应
?
者
?
提供
?
的
?
产品
或
服务
的 清单
步骤２：
处理过程
? 详见下图
列出 ５～７个 “主要流程”
来 描述 处理过程
输出
?
?
?
?
?
?
列出
? ?
向 消费
?
者
? 提供
?
的
? 产品
或
服务 的
清单
步骤３：
消费者
?
?
列出
? ?
２～３个 内部或外
部主要
?
的
消费者
需求
?
?
?
列出
?
消费者
?
的
?
Oper: 1 Uptime: 100% Shifts: 2 27,600s
I 1100
装配－ 1
C/T: 62s C/O: 0 Oper: 1 Uptime: 80% Shifts: 2 27,600s
I 1600
装配－2
C/T: 40s C/O: 0 Oper: 1 Uptime: 100% Shifts: 2 27,600s
利
销售价格
成本
润
销销 售售
×
数单 量价
采
工
直接
－ 单材耗耗×
购 成
＋ 用工×资
量成
本
本
制 －造
费
－
管销 推 理＋ 售 ＋ 广 费费 费 用用 用
所 －利 － 得 =
息税
净 利
用
4
价值流
? 价值流：一个产品通过这些基本流程所需要的全部活动。 包括：增值活动； 必要、但非增值活动； 非增值活动三类。
一个企业是由若干“价值流”的实现，才构成其价值系统。 ? 企业“价值流”的分类：
STEP
STEP
CVA
STEP
NVA
STEP
客户是否认可这每一步的输出， 以及
他们是否愿意为这个输出支付。
价值流是指：
与产品或产品族生产有关的， 从原材料阶段一直到 产品交付给客户的全部活动。
工厂 制造者 装配者 发行者 零售者
供应商
客户
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罐装饮料的价值流
铁矿开采
炼铁 2周 储藏
炼钢 3 月 储藏
税后利润 要分 三金
利
产
利
润
值税
追求长期发展 要积累
企业可支配的 自有资金
企
净
业 资
利金
净
流
量
作为国家的 一个经济细胞， 应对国家有贡献
经
企 业
营
价
贡
值 的
献
最
大
化
企业追求的目标
什么是企业的价值
? “价值工程学”定义： 寿命周期费用（成本）与产品或服务功能的 比值。 价值V ＝ F （功能）
C （成本）
作业班次、产量、节拍及与作业过程相关的数据等。
原材料 供应商
500 米钢卷
每日订单
企业生产管理 MRP
每日订单
每日交货 时间表
客户
9200/班
批 量: 20

I 500米
冲压
C/T: 1s C/O: 1 hr
Oper: 1 Uptime:
85% Shifts: 2 27,600s
I 4600
焊接
C/T: 46s C/O: 10 m
如何制作和分析“价值流图”
作图准备： SIPOC模式、Top-Down流程分析、 图标的设定 、对象的选取等 。
作图步骤： 一、汇总客户的需求； 二、集齐信息流； 三、实测主要的物流； 四、链接两大流； 五、 标了时间线的价值流现状图 ； 六、价值流图的分析－找浪费； 七、设计并实施精益价值流未来图。
货款回收
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工作程序
供应商 或 客户
库存
运输方式
推动式 的物流
“价值流图”中的物流图标
物流次序 先进先出
超市货架
企业间 的物流
工作程序 的数据箱
拉动式 的物流
手工信息流