发达国家商业银行零售业务的发展状况虞月君零售业务在发达国家商业银行的收入中占有举足轻重的地位，不少全球性金融机构的零售业务收入比重已占60%以上，有的甚至占到80%以上，以至一些银行已成为真正意义上的零售银行。

零售业务的定义及分类零售业务一词，最早起源于商业领域。

营销学大师菲利普·科特勒教授将零售业务的性质定义为：“零售包括将商品或服务直接销售给最终消费者，供其个人非商业性使用的过程中所涉及的一切活动。

”以此类推，零售业务不包括法人服务。

但是，由于卡片等业务的客户对象是法人企业，而其实际使用权却有可能归个人，因此，零售业务又涵盖了部分公司法人业务。

另一方面，一些银行的公司业务部门还同时向法人、居民提供服务。

在花旗银行，除新兴集团、消费者金融集团外，以下两个集团也向居民提供服务：一是公司和投资银行业务集团下属的所罗门·斯密斯·邦尼的私人客户业务部向个人和中小规模企业提供综合性财务计划；二是全球投资管理与私人银行业务集团下属的3个部门，即花旗集团私人银行业务部（向富人提供个性化的财富管理服务，包括信托，结构性贷款、外汇交易、资产衍生品和个人资产管理）、花旗集团资产管理部（为不同层次的投资者提供共同基金、管理账户、投资组合）以及旅行者人寿年金业务部（向客户提供人寿保险、个人和团体年金产品，制定退休安排和储备计划等）。

由此可见，客户对象的差异并不能够区分开零售业务与批发业务，惟有客户需求所决定的服务内容、服务方式、服务渠道才是区别零售业务与批发业务的主要工具。

零售业务的现状进入20世纪90年代以来。

银行零售业务在各国的作用和地位日益增强，并呈现下述发展特点：1.客户对零售业务需求强劲零售银行业务的发展与居民个人资产的扩张密不可分。

1997年，美国个人金融资产达271087亿美元，比1987年的114969亿美元增加1倍多，同期英国从8566亿英镑上升到25451亿英镑，增长3倍多；日本从696万亿日元上升到1230万亿日元。

在居民个人金融资产急剧膨胀的同时，还伴随金融资产结构的显著变化。

各国居民财富分布很不相同。

美国居民个人资产以股票为主，英国以保险为主，日本以存款为主。

2.零售业务占比上升与1982年相比，1994年在美国全部银行贷款中，个人信贷占比从9%上升为22%。

其中，信用卡信贷从1%上升为8%；1996年个人信贷比重占全部贷款比重又上升为45%。

其中，资产规模排名在前100名的大银行占比更高。

3.零售业务利润贡献增大(1)美国的银行。

2000年，花旗银行净利润为135亿美元。

其中，零售银行业务实现利润53亿美元，占全部利润的39%；信用卡业务实现利润为3亿美元，占全部利润的25%，信用卡账户总数超过1亿个。

1997年，美国第六大商业银行、总部设在北卡罗纳州的美国美联银行的总资产为2000亿美元。

其中，贷款为970亿美元，存款为1030亿美元，在国内外共有4300家分支机构与业务代表处，公司客户10万多家，对公司抵押贷款额居美国第12位；私人客户达1600万户，对家庭贷款居全美第二位。

1997年该行零售银行利润12亿美元，占全部利润18.76亿美元的64%。

其中，信用卡利润占全部利润的18%，储蓄利润占全部利润的25%，个人住房贷款利润占全部利润的21%。

(2)英国的银行。

零售银行利润已成为英国大型银行获利的主要来源。

大型银行每年从消费者和中小企业身上获得的利润高达50亿英镑。

由于英国大银行资源集中在低风险、低利润的零售业务上，有力地弥补了国内高风险、高利润、投资银行业务力量薄弱的不足，因而英国商业银行的利润远高于德国金融机构10%的盈利水平。

如莱斯集团坚持立足国内的零售和商业银行业务，很少进行投资银行业务，取得不凡业绩。

该行1999年的股本回报率达30.5%。

其他银行的股本回报率：巴克莱银行为21.2%，汇丰银行为17.5%。

规模中等、回报率高达32%的苏格兰皇家银行还收购了获利增长缓慢的国民西敏银行。

4.零售业务规模宏大美国美联银行在“Charlotte”市区几十公里外的乡村丛林中，修建了占地157英亩、总建筑面积20万平方米的客户服务中心(CIC)，号称美国除国会之外的第二大办公楼。

在大楼内设有餐厅、商店、健身房、游泳池、幼儿园等辅助机构，以满足和解决职工生活方便问题；设有零售业务部、电话银行、未来银行、电脑中心等与零售银行业务相关的部门，全部职员共1万多人。

其中，零售业务部主要从事信用卡、私人小额贷款和储蓄业务。

1997年，CIC总部的信用卡员工共400多人，ATM机3570台，发卡量300万张，营业收入70亿美元，净利润3.5亿美元。

5.消费信贷成为新兴银行的业务重点美国业绩表现最佳的一些地区性和新兴全国性银行，如Banc one、Norwest和First union的业务都集中在消费信贷、信用卡等业务上，并且几乎都在国内进行。

其市场资本总额已超过Jp Morgan、美林等无所不包的全球性银行巨头。

零售业务的最新经营策略为强化零售银行的竞争能力，发达国家银行因地制宜，纷纷采取新的零售银行经营战略和策略。

1.加大零售业务发展力度日本个人金融资产数额巨大，仅个人存款就高达1200万亿日元。

由于零售银行业务所取得的利润远远高于批发业务利润，因此，为克服近年来经济不景气的现象，日本银行一改以往重视企业批发业务的做法，依靠现代化的计算机、通信、网络、电子等高科技手段，大力加强零售银行业务的发展，改变了以往日本国内零售银行业务一直被花旗等外资银行主导的局面。

2.强化核心业务美国运通银行是金融超市的代表，是世界上最大的与旅游有关的服务公司，也是世界上最大的独立发卡机构，全球卡片共4300万张，消费额2100亿美元，每卡消费数额是其他银行的3倍多。

美国运通银行传统的主营业务是三大块：信用卡、贷款和保险。

它对自己的优势、劣势及国内外金融市场的形势有比较清醒的认识：只进入能够占据最大市场份额并能创造可观利润的市场。

虽然运通银行在向“金融超市”方向努力，但它并不企图进入所有的金融市场，也并不奢望能为所有客户提供所有的金融服务。

因此，运通公司在1978年出售了亏损的保险公司。

为强化运通卡和旅行支票等核心业务，提高在美国的市场份额，自80年代以来，运通银行将原来只为富人服务的策略，改为能向不同客户提供不同金融产品和服务的金融服务公司。

1987年运通银行全面实现了“一揽子”经营计划，成为一家拥有2000亿美元总资产的金融超市。

3.采取兼并战略(1)收购同业机构。

1998年，美国第一银行公司与第一芝加哥银行合并，组成市值720亿美元、资产2790亿美元的第一银行，成为美国中西部地区最大的零售商业银行、第二大信用卡发行行、全美第5大银行。

合并后，第一银行节约成本9.3亿美元，增加收入2.75亿美元。

1999年新银行得到合并收益的50%，2001年合并收益已经全部体现出来。

(2)收购混业性机构。

为扩大客户基础，提供一站式服务，运通银行于1981年收购了希尔逊证券公司，1983年收购了瑞士发展银行，1984年收购了雷曼兄弟公司和IDS投资基金，从而为中等收入持卡客户找到了较佳的投资途径。

4.设立跨国机构欧元区形成后，由于以欧元计值的存款、汇款、信用卡、旅行支票、外汇交易和投资基金等产品需求大幅增加，促进了欧元区零售业务的发展。

因此，欧洲一些大银行加快建立跨欧洲的零售银行网络。

(1)设立分行。

瑞典最大的银行瑞典商业银行已在挪威、丹麦和芬兰建立分行网络，并于1997年6月设立网上银行，新顾客以每天200名的速度发展；德国德意志银行已经在意大利和西班牙设立300家分行，并在1998年12月初收购了法国里昂信贷银行在比利时的分行，还计划在法国开设分行；德国德雷斯顿银行1998年了月初收购了法国里昂信贷银行在斯德哥尔摩和哥本哈根的分行；西班牙国际银行的信用卡附属公司和英国巴克莱银行在德国的市场份额也在曰益扩大；荷兰国际银行已收购比利时的布鲁塞尔银行，并计划进一步收购电话银行，以扩展其在欧洲的零售业务。

(2)设立ATM中心。

美国花旗银行已在德国拥有电话银行、300家分行和500个以ATM为中心的银行中心，在信用卡市场的占有率已达到10%，并计划以德国为中心向全欧洲扩展。

5.实施收缩战略(1)收缩低利润地区的零售银行业务。

1998年与国民银行合并后的美洲银行在中国台湾、新加坡和印度的消费融资业务都有盈利，但经过全球策略评估后，由于美洲银行认为，未来几年内消费融资业务在上述地区难以形成规模优势，便决定将其出售，在这些地区仅保留对企业的金融服务。

(2)关闭分支机构。

德国金融企业交叉持股现象较多。

德意志银行和安联集团合并后，由于安联保险公司持有德意志银行和德累斯顿银行近5%和近22%的股份，而德意志银行和德累斯顿银行又分别拥有安联7%和10%的股份，为减少相互掣肘，强化整合力度，新的德意志银行分阶段出售了传统的、没有盈利的零售服务，并关闭或减少了分行的业务。

合并后的新德意志银行和安联之间相互持有股份的比例降至5%以下。

(3)出售亏损业务。

由于保险业利润不稳定，运通银行在大刀阔斧实施收购兼并计划的同时，从1985年开始，2年内分3次卖出了拥有的费尔曼保险基金股份，从容退出了保险业。

此举不仅使运通银行甩掉了亏损业务，还提高了其国际贷款业务抵御国际风险的能力。

6.实施扩张战略(1)收购他行信用卡。

1999年渣打银行在香港的信用卡市场份额不到10%，为巩固在港的信用卡业务，在大通决定出售盈利的信用卡业务后（渣打在港4家分行的信用卡量为70万张，盈利共22.6亿港元），渣打银行以103亿港元的巨资，以超过其他收购方的绝对优势购买了大通的全部信用卡业务，从而使渣打银行的发卡量达190万张，成为香港第二大发卡银行。

(2)集中战略。

英国巴克莱和国民西敏natwest决定退出国际投资银行业务，专营零售和商业银行业务。

7.实施发展高利润产品战略(1)扩大资产管理服务范围。

汇丰银行正在朝以零售客户为中心的跨国财富管理公司发展，而不再是一家以公司客户为中心的银行。

仅1999年里，汇丰已在私人银行方面花掉了200亿美元，包括收购Repubic New York Corp和Safra Holdings。

汇丰银行在完成对法国商业信贷银行这起欧洲最大的跨国银行的合并后，其管理的资产已上升到2500亿美元。

汇丰早在1853年就在印度设立支行，在10个城市设有27家支行，并一直以服务于印度的富人为自豪。

但在印度的中产阶级规模迅速扩张的时候（人数在4000万和2.1亿之间），汇丰银行意识到了新的发展机会，因此，在过去的3年里投资了7500万美元，在Ahmedsbad和海德拉巴(Hyderabad)新开了几家支行，并成立一家资产管理公司和一家非银行金融子公司，并以当地语言（如印地语）作广告，派雇员向酒店和航空公司学习礼仪。