周三多 管理学第四版 高等教育出版社
第十三章：沟通
• 第一节：沟通的原理 • 第二节：组织沟通 • 第三节：沟通管理 • 第四节：组织冲突与谈判
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本章要求
1. 明白“管理沟通”的重要性； 2. 掌握“沟通”技巧，提升自身沟通能力； 3. 了解冲突的产生和有效的沟通技能
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把信息当权力 把信息当危机
信息过滤漏斗
董事长100% 总经理63% 部门经理56%
主管40% 基层员工30%
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墨子训徒
春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。 有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中， 大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一 天耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲， 以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太 行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再 笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？” 耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说： “你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我 一再地教导与纠正你。”
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沟通三大要素
要有一个明确的目标
达成共同的协议
沟通信息、思想和情感
这次我找你的目的是 ——
非常感谢你，通过刚才 交流我们现在达成了这 样的协议，你看是这样
的一个协议吗？
事实上我们在沟通过程 中，传递更多的是彼此 之间的思想，而信息的 内容并不是主要的内容
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选择最佳组织沟通途径的原则
▪ 谈判策略
➢ 分配谈判（Dsitributive bargaining）一方所获得的任 何收益恰恰是你所付出的代价。
➢ 综合谈判，（Integrative bargaining ）是双赢的谈判， 比分配谈判更为可取。
谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程
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▪ 分配型谈判的策略：
二是人才管理的能力。但没有好的沟通能力，一切都无从谈起。”
2020/1为一个整体
基本途径 有效沟通
凝聚剂
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企业与外部 建立联系的 桥梁
领导者激励下 属，实现领导 职能的基本途 经
桥梁
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沟通中的九要素
▪ 二、沟通过▪程发送者
▪ 接收者
▪ 编码与解码
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一、有效沟通的障碍
个人因素 人际因素
接受的有选择性：是指人们拒绝或片面地接受与他 们地期望不相一致的信息。 沟通技巧的差异：如有些人不喜欢口头表述，或有 些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果
沟通双方的相互信任，信息的可靠程度、表达者于 接受者之间的相似程度
结构因素
地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响 信息通过的等级多少信息过滤漏斗
管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异 结构差异 引起的。组织越庞大，组织分化越复杂，组织
整合越困难
每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，
个体差异
塑造了每个人有不同的性格和价值观，这些不 同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的
根源。
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二、冲突处理
▪ 回避（Avoidance） ➢ 从冲突中退出或者抑制冲突。当冲突微不足道时，当冲突双方情绪极为激动 时。
投石问路——找关系：亲戚、同学、同乡、同事等
中国人解决事情的方法是看事情找关系
中国人的人际关系：近之不逊，远之则怨
交浅不言深：一回生、二回熟
业务关系在于生活关系中才能建立，找寻共同点，没有 共同点就制造一些
人际关系全在利害：安全、名誉、利益、感情
——感情是工作中的原动力，但工作中却不能有感情
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电子媒介是指运用各种电子设备进行信息的传递
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（三）按组织形式分：
正式沟通。是以企业正式组织系统为渠道的信息传递。 非正式沟通。以企业非正式组织系统或个人为渠道的
信息传递。
（四）按信息传递方向分：
下行沟通、上行沟通、平行沟通
（五） 按是否进行反馈分为：
单向沟通和双向沟通
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哈雷彗星
➢1985年哈雷彗星回归时，某国部队决定组织士兵观看，命令逐级下达。 ➢营长对连长转达命令：“明晚八点可见到哈雷彗星，76年才来一次，团长命 令士兵身穿野战服到操场集合观看，如果下雨，就去礼堂，在那里放一场关于 彗星的电影。” ➢连长对排长转达命令：“明晚八点在操场可见到哈雷彗星，76年才来一次， 如果下雨，团长命令士兵身穿野战服前往礼堂，彗星将在礼堂出现。” ➢排长对班长转达命令：“明晚八点，哈雷先生身穿野战服在操场上出现，如 果下雨，团长命令士兵与哈雷先生到礼堂看彗星，这命令76年才下达一次。” ➢班长对士兵转达命令：“明晚八点，下雨的时候，76岁的哈雷将军在团长的 陪同下，身穿野战服，开着彗星牌汽车，经操场驶向礼堂，向士兵下达命令。”
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中国式“沟通”
▪ 中国传统的沟通教育模式：大人说话小孩 别插嘴
▪ 中国的孩子在台下很会讲话，一到了台上 就不太会讲了。
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有个教徒在教堂祈祷时想吸烟, 他问在场的神父： “ 祈祷时可以抽烟吗? ” 。神父冷冷地扫了他一眼： “ 不行! ” 。
这时另一个教徒也想吸烟, 他便换了一种方式问神 父：" 在抽烟时可不可以做祈祷? " 神父想了想回答说： " 当然可以" 。
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有效沟通的障碍
来自领导层的信息只有20％－25%被下级知道 并正确理解，从下到上反馈的信息不超过10 ％，平行交流的效率则可达到90％以上。
——美国加利福尼亚洲立大学
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沟通漏斗
你心里想的100% 你嘴上说的80% 别人听到的60% 别人听懂的40% 别人行动的20%
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组织中的沟通
一、沟通的重要性
美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析的结果 显示：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25
％，其余75％决定于良好的人际沟通。
诺基亚公司董事长兼首席执行官沙玛·奥里拉在自己的管理箴言
中这样写道：“我觉得有两个技能很重要：第一是沟通力，第
脸部表情 微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。
眼神
盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻 求支持。
姿态
双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲 慢或不感兴趣。
声音
演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造 成悬念，吸引注意力。
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非语言沟通之“笑”
你向世界微笑，世界就向你微笑 微笑是世界通用语言
• 事情愈重要，传送者与接收者 距离 愈近， 则可采用愈前面的方式（如Ａ方式）。
• 事情愈重要， 时间 愈紧迫，则可采用非 正式直接方式，补以正式直接方式。
• 事情愈 复杂 ，若时间允许，采行的路线， 可综合多元的沟通方式。
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选择最佳组织沟通途径的原则
•面对面沟通比电话沟通具有人情味（对方说「不」 比较不容易）。
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什么是“沟通”？
▪ 沟通常被人误解为谈话的技巧。 ▪ 沟通其实就是做人，是有底色的。 ▪ 沟通过程中实际体现一个人最基本的品质。 ▪ 沟通并不是一种本能，而是一种能力。
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案例资料
有一个老板告诉其秘书：“你帮我查一查我们有 多少人在华盛顿工作，星期四的会议上董事长将会 问到这一情况，我希望准备得详细一点。”
➢ 心理战术 ➢ 声东击西策略 ➢ 拉锯战 ➢ 白脸红脸策略 ➢ 最后期限策略 ➢ 出其不意，攻其不备策略 ➢ 以林遮木 ➢ 以退为进策略 ➢ 得寸进尺策略
▪ 综合型谈判的策略：
➢ 开诚布公策略 ➢ 休会策略 ➢ 感情联络策略 ➢ 非正式接触策略 ➢ 留有余地策略
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中国人的沟通习惯
•正式沟通较非正式沟通有公信力、合法性。 •直接沟通应与间接沟通双管齐下、交互运用，比
较能保证沟通的品质。 •非正式沟通可以弥补正式沟通步骤上的呆板缓慢。
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四、沟通的双向性
传送者
信息
接受者
反馈
只有双向的才叫做沟通
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五、沟通的三个行为
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三、沟通的技巧
（一）学会倾听
1. 解释
2. 向对方表达认同
3. 简要概括对方表达的内容
4. 综合对方表达的内容得出一
个结论
敬者为王
5. 站在对方的角度进行大胆的
设想
聽
用耳朵听
用眼睛看
用心聆听
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四、非语言交流的魅力
肢体语 言表述
行为含义
手势
柔和的手势表示友好、商量；强硬的手势则意 味着：“我是对的，你必须听我的”。
▪ 合作（Collaboration） ➢ 完全是一种赢－赢解决方式，冲突各方都满足了自己的利益。
2020/1➢1/25当没有时间压力，希望取得赢－赢结果，问题十分重要可能妥协折中时。27
三、谈判
▪ 谈判（Negotiation）