第三章决策1.决策的概念及其理解。

概念：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。

组织或个人为实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。

对于这一定义，可作如下理解：（1）决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。

管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。

（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。

过程包含6个步骤。

（3）决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。

2.决策的类型有哪些？（1）按决策的重要程度划分为：战略决策、管理决策、和业务决策（2）按决策的重复程度或所涉及的问题划分为：程序化决策和非程序化决策（3）按决策的多寡划分为：个人决策和集体决策（4）按环境因素的可控程度划分为：确定性决策、风险型决策和不确定性决策（5）按决策者的手段划分为：经验决策和科学决策3比较群体决策和个体决策各自具有的优缺点。

个体决策的优点：①果断性强②责任明确③决策成本低个体决策的缺点：①决策缺乏连贯性②决策的可实施性欠缺群体决策的优点：能更大范围的汇总信息；能拟定更多的备选方案；能得到更多的认同；能更好地沟通；能做出更好的决策群体决策的缺点：决策所用的总时间一般比个人决策要长；过多的依赖群体决策，会限制管理采取迅速，必要行动的能力；容易出现责任不清的问题4决策的特点①目标性②可实践性③可抉择性④满意性⑤决策的信息依据性⑥过程性5.决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

要使得决策达到最优，必须具备以下条件：（1）容易获得与决策有关的全部信息（2）真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果现实中上述条件往往得不到满足。

具体来讲，原因有：（1）决策者很难获得决策需要的全部信息（2）决策者只能拟定数量有限的方案（3）决策者很难准确的预测出方案将来的结果（4）决策者评估并选择最优方案的代价相对较大，经济上不合适6.迄今为止，有关决策的理论经历了何种发展？（一）古典决策理论古典决策理论是基于“经济人”假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前。

古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。

古典决策理论的主要内容是：（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；（3）决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；（4）决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。

古典决策理论假设，决策者是完全理性的，决策者在充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出实现组织目标的最佳决策的。

古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论所代替。

（二）行为决策理论行为决策理论的发展始于20世纪50年代。

西蒙在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。

其他学者对决策者行为做了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等行为决策理论的主要内容是（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想像力和计算力是有限的。

（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。

所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象。

（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。

（4）在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。

决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。

(5)决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。

例如，日裔美籍学者威廉·大内（Z理论）在其对美日两国企业在决策方面的差异进行的比较研究中发现，东西方文化的差异是导致这种决策差异的一种不容忽视的原因，从而开创了对决策的跨文化比较研究。

除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战。

林德布洛姆认为决策过程应是一个渐进过程，而不应大起大落。

决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。

三、新发展的决策理论：继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步的发展。

新发展的决策理论认为，决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。

组织是由决策者及其下属、同事组成的系统。

整个决策过程从研究组织的内部条件和外部环境开始，继而确定组织目标、设计可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而进行方案选择，最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。

最新的决策理论对决策的过程、决策的原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过程的联系等都作了精辟的评述。

当今的决策者应在决策过程中广泛运用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。

这就是说，最新决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。

7、决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题？（1）诊断问题或识别机会：在这一步骤中，管理者鼻血特别注意：要尽可能精确的评估问题和机会；要尽力获取精确的、可信赖的信息，并正确的解释他；同时，需要注意处在控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。

（2）明确目标：所要结果的数量和质量都要明确，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。

（3）拟定方案：这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。

为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见（4）筛选方案：管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力。

在评估过程中，要使用预定的决策标准（如所要的质量）并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。

最后对各种方案进行。

另外，管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自己以获取足够的信息。

（5）执行方案：管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。

管理者还要明白，方案的执行将不可避免地会给有关各方面带来变化，一些人的既得到利益可能会受到伤害。

在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，帮助他们认识到这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全局的利益而不得不付出的代价，在可能的情况下，管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。

管理者更应当明白，方案实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。

（6）评估效果：用方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差，如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。

如果偏差的发生与决策过程中的前四个步骤有关，那么管理者就应该重新回到前面四个步骤，对方案进行适应性的调整，以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环境。

如果发现偏差是由方案执行过程中某种人为或非人为的因素造成的，那么管理者就应该加强对方案执行的监控并采取切实有效的措施，确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小，从而使方案取得预期的效果。

8.决策的影响因素有哪些？（1）环境因素：包括环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位（2）组织自身的因素：包括组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式（组织文化：在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响倾向于维持现状，他们害怕变化，更害怕失败。

对任何带来变化（特别是重大变化）的行动方案会产生抵触情绪，并以实际行动抵制。

在这种文化氛围中，如果决策者想坚持实施一项可能给组织成员带来较大变化的行动方案，就必须首先勇于破除旧有的文化，建立一种欢迎变化的文化，而这谈何容易。

决策者会在决策之前预见到带来变化的行动方案在实施中将遇到很大阻力，很可能遭致失败。

在保守型文化中的人们不会轻易容忍失败，因而决策者就会产生顾虑，从而将有关行动方案从自己的视野中剔除出去。

其结果是，那些旨在维持现状的行动方案被最终选出并付诸实施，进一步强化了文化的保守性。

而在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化，勇于创新，宽容地对待失败。

在这样的组织中，容易进入决策者视野的是给组织带来变革的行动方案。

有时候，他们进行决策的目的就是制造变化。

此外，组织文化是否具有伦理精神也会对决策产生影响。

具有伦理精神的组织文化会引导决策者采取符合伦理的行动方案，而没有伦理精神的组织文化可能会导致决策者为了达到目的而不择手段。

）（3）决策问题的性质：包括问题的紧迫性，问题的重要性（问题的紧迫性：如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策。

对于此类决策，快速行动要比如何行动更重要，也就是说，对决策速度的要求高于对决策质量的要求。

战场上军事指挥官的决策多属于此类。

组织在发生重大安全事故、面临稍纵即逝的重大机会时以及在生死存亡的紧急关头所面临的决策也属于此类。

需要说明的是，时间敏感型决策在组织中不常出现，但每次出现都给组织带来重大影响。

相反，如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感型决策，因为在时间宽裕的情况下对决策质量的要求必然提高，而高质量的决策依赖于决策者掌握足够的知识。

组织中的大多数决策均属于此类。

对决策者而言，为了争取足够的时间以便做出高质量的决策，需要未雨绸缪，尽可能在问题出现之前就将其列为决策的对象，而不是等问题出现后再匆忙做决策，也就是将时间敏感型决策转化为知识敏感型决策。

问题的重要性对决策的影响是多方面的：重要的问题可能引起高层领导的重视，有些重要问题甚至必须由高层领导亲自决策，从而决策可得到更多力量的支持；越重要的问题越有可能由群体决策，因为与个体决策相比，在群体决策时，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高；越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱。