X 接駁 緩衝 接駁 緩衝 專案緩衝 接駁 緩衝 接駁 緩衝 完 工 日 期
X 要徑
X
X
X
Back
范例—资源缓冲
接駁 緩衝 接駁 緩衝 X
X 接駁 緩衝 專案 緩衝 完 工 日 期
X 接駁 緩衝 接駁 緩衝
X
X
Back
关键链
• 安全系数的计算方式：
– 5+5=13 – 安全系数的取得机制
• 根据以往惨痛经验来制订 • 涉及的管理阶层越多，则会越大 • 为防范高层的删减，会自行灌水
– 问题：既然已经包含了这么多安全时间，但为什么 仍有那么多的项目不能如期完成？
• 安全时间被浪费的原因
– 一个步骤的延迟会完全转嫁给下一步骤，而提前完 工所赚得的时间，通常都浪费了 – 范例
中心极限定理
安全时间—项目逾期
• 另一个在项目执行中发生的情况
– 将近1/3的步骤所花的时间比原来预估多了1-2成
• 学生症候群（students’ syndrome) • 多重任务对前置时间的影响(范例） • 总结：三个浪费安全时间的机制
– 学生症候群 – 多重任务 – 各步骤间的相关性
安全时间—控管机制
• 接驳缓冲是为了保护要径免受非要径逾期的冲击， 就算逾期大于接驳缓冲，项目完工日期仍然受到项 目缓冲的保护。
多个制约因素—资源缓冲
• 另一个可能会拖累要径的原因，当要径上的步骤 已经准备好了，但欠缺相关的资源（范例）
– 主要是希望让人员知道时间一到就必须放下手头上的一切，转而 进行要径上的工作。
Back
范例—专案缓冲
• 删减每个步骤的预估时间，把安全时间放在要 径的末端。
Step 1 2 3 4
Step 1
2
3
4
專案緩衝
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根方差法
范例—接驳缓冲
Step A1 接駁 緩衝 專案緩衝
Step 1
2
3
4
Step B1ຫໍສະໝຸດ B2接駁 緩衝Back
范例—资源冲突
• X是多个步骤争夺的资源，以致于有一段时间他 负荷过重，导致进度落后
-5
-5
-5
Back
+15
范例—安全时间—多重任务
A
10
B
10
C
10
A
B
20
C
20
A
B
C
20
Back
范例—TOC生管引发的灵感
工作站
X
物料的流動方向
• 结论：虽然只要求一个资源的使用率达到百分之百，但 所有供应物料给它的工作站产能都必须大于它。 Next
范例—TOC生管引发的灵感
X
物料的流動方向
聚焦
• 如果同一时间开始进行多项工作，必然会 失去焦点，而失去焦点是项目经理的大忌。
如果采取晚起步， 就根本不可能聚焦
90 30 30 15 90
如果采取早起步， 就会失焦
90 30 30
15
90
空 暇
空 暇
安全时间—制约因素
• 在项目中最主要的制约因素为「要径」
– 不要浪费要径上的时间 – 墨菲是存在的，应该要把安全时间放在最有效益的地方 专案缓冲（范例） – 要让制约因素尽其利，就必须使其他一切迁就制约因素， 杜绝非要径产生问题而损失时间在接驳路径与要径的 汇合处加入接驳缓冲（范例）
补充材料之
关键链项目风险管理
张俊光
安全时间
• 不确定性是项目典型特 征，是它的本质。 • 机率分布的中间值与实 际预估的时间之两者差 距，就是我们加进的安 全时间。 • 墨菲定律(Murphy’s Law)
– 一切可能发生的问题， 都必然发生
中间值 机 率 预估时间
50%
30% 安全时间 时间
安全时间—安全系数
• 超支与逾期而言，逾期对于项目整体的严重性会 更胜于超支 • 保持聚焦的方法
– 适当的控管机制，用来评量项目的进度 – 过去在控管上的作法
• 拿已投入的工作量或资本额，与尚未投入的额量作对照 • 包括采用里程碑及根据进度付款的项目
– 缺点：一条路径的进展可补偿另一路径的延迟这就是 为什么无数项目需要花很长的时间才能完成最后的10%
• 最长的一串依存步骤由两个部分所组成
– 一部份是路径依存所造成，一般称为「要径」 – 一部份是资源依存所造成，在此命名为「关键链」
• 关键链的定义
– 因资源依存关系而造成的要径（范例） – 把资源加入计划评核图中，确保有限的资源所做的步骤，不会被 安排成并行的情况。
范例—安全时间
• Example：在项目中有很多并行的步骤，而在此 情况中，最严重的逾期会转嫁至下一个步骤中