将企业各方面的资源进行管理、 合理调 配， 使企业在激烈的市场竞争中获得更大 的 竞争 力 。 +,- 的 实 施 是 对 企 业 管 理 观 念的根本变革， +,- 系统实施的重点是企 业管理观念的转变， 进而使企业流程重组 和优化。 &2 管 理 观念 的 转变 。 +,- 系 统 的实 施是一个管理项目， 而非仅仅是一个技术 项目。 不少企业高层管理人员尚未认识到 这一点， 仅由技术主管负责选择和实施系 统， 缺少业务部门管理人员和业务人员的 积极参与， 高级管理人员， 尤其是企业的 一把手未能亲自负责系统实施。 因此 . 企 业管理人员需要转变认识。 管理观念的转 变还体现在系统实施过程对企业原有的 管理思想的调整上。 +,- 系统带来的不仅 仅是一套软件， 更重要的是带来了整套先 进的管理思想。 只有深刻理解、 全面消化 吸收了新的管理思想， 并结合企业实际情 况加以运用， 才能充分发挥 +,- 系统带 来的效益。 为适应 +,- 系 02 组织架构的调整。 统带来的改变， 企业必须在组织架构和部 门职责上做相应的调整。 由 于 实 施 +,系统往往需要同时进行企业流程重组， 而 流程的改组会涉及到部门职能的重新划 分、 岗位职责的调整、 业务流程的改变、 权
确的语言文字， 措词恰当， 意思明确， 通俗易懂； 第三， 酌情使用 图表； 第四， 尽量使用短句； 第五， 语言文字要规范化， 不要用偏 人们对信息的反应及过滤是受时间 !" 恰当安排沟通时间。 因素影响的。 管理者对某一信息的忽视， 其原因可能是时间太紧 或有其他更重要信息的缘故。 因此， 有效沟通要注意安排恰当的 时间。 对管理者来说， 可采取两种方式： 一种是规定某一时间接 收或发送特定信息； 另一种是规定在繁忙工作以外的时间的接 收或传达信息， 这可确保注意力不致分散。 每一名管理者都有责任确保员工 #" 共同承担沟通的责任。 充分理解组织的工作目标， 当这些信息沿着组织层级向下传递 时， 目标变得越来越具体。 员工都希望从上级那里， 而不是从同 事或小道消息那里了解目标将对自己产生的影响。 这就要求各 级管理者及时向下属全面通报目标规划、 传递必要的信息， 最大 限度地减少模棱两可的信息。 一方面， 沟通应该是不间断 $" 把沟通视为一个持续的过程。 的， 如果管理层致力于保持信息沟通的持续性， 组织中的员工就 会体谅偶然出现的失误或缺陷。 另一方面， 选择适当的时机， 管 理者要在员工最想知道某一信息的时候告诉他这一信息， 这种 方法可以减弱小道消息的力量， 提高管理层的信誉。 人们都不希望别人告诉自 %" 不要强制员工对信息的反应。
Байду номын сангаас
力利益的重新分配等复杂因素， 如果企业 不能妥当地处理这些问题， 将会给企业带 来不稳定因素。 由 于企 业 52 业 绩 考 评 体 系 的 转 变。 组织架构的业务流程调整， 企业必须对业 绩体系进行相应的调整， 以适应新的岗位 职责和业务要求。 能否顺利地将原有的业 绩考评体系转变到适应系统的业绩考评 体系， 是对企业的一个考验。 +,- 的应用意味着企业管理模式的 创新， 要从企业整体运作的层次对原有的 管理模式进行变革， 把企业的经营战略、 业务流程、 生产过程、 组织结构与 +,- 统 一起来考虑 . 对原有的业务流程或活动的 各个环节进行合理性分析并加以优化， 不 只是仅仅用计算机代替了手工操作， 而要 使企业的总体结构发生根本性变化. 这种 管理理念的转变意味着必须对原有的管 理思想进行调整 . 深刻理解、 消化、 吸收新 的管理思想 . 并结合企业实际加以运用。 这个转变管理思想的过程对企业管理人 员和业务人员是一个必不可少的痛苦过 程， 然而他们必须要接受这个转变， 将思 想认识不一致造成的风险减少到最低程 度。 ( 作者单位： 北京科技大学、 河北经贸大学 )
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词怪句， 避免华而不实之词。
管 理 方 略
主 持 人： 刘 明
己该如何解释和感受各种信息， 这样做不但不能增进信任和坦 “ 谁、 诚， 反而会激起对抗性的情绪。 在沟通中明确指出 什么、 何 时、 何地、 为什么、 怎么做 ” ， 最后让员工自己得出结论的方式会 更加有效。 在日常生活中， 人们习惯使用某种沟通 &’" 调整沟通风格。 方式， 用这种方式与人交往， 会使人感到得心应手、 游刃有余， 并 逐渐发展成为一个人的沟通风格。 具有不同沟通风格的人在一 起工作， 若彼此不能协调与适应的话， 那么彼此之间不仅不能实 现有效沟通， 还会造成无谓的冲突， 阻碍工作的顺利进行。 总之， 由于诸多影响因素的存在， 完美的沟通目标是可望不 可及的， 然而有效的沟通可以最大限度地实现沟通目标。 当然， 由于人类本身固有的因素使信息失真不可能彻底解除， 使得信 息接收者得到的意义与发送者的本意可能相似也可能不同。 而 正是这种现实决定着个体的工作绩效、 动机水平以及工作满意 度。 所以， 在企业中要重视沟通的作用， 特别是在当今知识经济 时代， 信息共享的理念已经深入人心， 只有更好地利用沟通才能 使企业中的不同个体达成一致、 有效的目标。 沟通作为一个重要 的管理技巧在管理活动中的运用非常广泛， 其所带来的影响也 非常大， 管理者应该结合自己的管理经验不断探索和提高有效 沟通的技巧， 以便企业战略决策的早日实现。 ( 作者单位： 湛江海洋大学经济管理学院、 河北师范大学 )
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主 持 人： 人： 刘
有效沟通是企业管理活动中最重要的组成部分。 管理与沟 通密不可分， 有效的沟通意味着良好的管理， 成功的管理则要通 过有效的沟通来实现， 管理者与被管理者之间的有效沟通是管 理艺术的精髓。 沟通是人与人之间或群体之间通过语言、 文字、 符号或其他的表达形式， 进行信息传递和交换并获取理解的过 程。 在所有沟通者之间传递的不仅仅有语言信息， 还包括身体动 作、 表情、 态度、 观点、 思想等的传递。 管理活动的实践表明， 管理 者约 !"# 的时间用于与他人沟通， 剩下 $"# 左右的时间用于分 析问题和处理相关事务。 著名管理学大师彼得・德鲁克就明确 把沟通作为管理的一项基本职能， 无论是决策前的调研与论证， 还是计划的制定、 工作的组织、 人事的管理、 部门间的协调、 与外 界的交流都离不开沟通。 无数事实证明， 优秀的企业必然存在着 有效的沟通。 一、 有效沟通的重要性 实现科学管理。 在日益竞争 %& 有利于收集资料与分享信息， 激烈的现代社会中， 一个企业要想顺利地开展工作， 实现企业的 目标， 首先必须获得各种有关环境变化的信息， 才能使企业制定 科学的战略决策， 能够在不断变化的环境中求得生存和发展。 有 效的沟通可以使企业获得有关外部环境的各种信息与情报， 如 国际政治对经济环境的影响， 国家的经济战略目标、 方针、 政策 及国内外同类企业的现状与发展趋势， 消费市场的动态， 社会一 般价值观念趋向的了解与把握等。 企业内的有效沟通有助于了 解员工的合理化建议和思想动态， 提高员工的积极性， 洞察各部 门之间的关系， 提高管理的效率。 只有及时、 全面地掌握企业内 部管理过程中活动的各种信息、 情报与资料， 才能准确地控制、 指挥整个企业的运转， 实现科学有效的管理。 改善企业内的人际关系。 在一个企 ’& 稳定员工的思想情绪， 业内部， 无论是部门与部门之间， 部门与个人之间， 还是个人与 个人之间， 进行有效沟通都是极其重要的。 我们常在一些企业中 （ 或部门 ） （ 或部门 ） 看到科研人员 与生产人员或者经销人员 之间 关系紧张、 矛盾激烈以及内部人际关系失调的局面， 究其原因， 是缺乏沟通或者沟通方式不当所致。 众所周知， 无论在日常生活 还是在实际工作中， 人们互相之间的关系都是非常重要的。 如果 一个企业信息沟通渠道堵塞， 职工间的意见难以沟通， 就会使人 们产生压抑、 郁闷的心理。 这样， 不仅影响职工心理健康， 还将严 重影响企业的正常生产。 因此， 一个企业若要顺利发展， 必须保 证企业内部上下、 左右各种沟通渠道的畅通， 只有这样才能激励 员工的士气， 促进人际关系的和谐， 提高管理效能。 激励员工无私奉献。 $& 调动员工参与管理的积极性， %((( “ 潘传中现象 ” 年在企业管理界中引起轰动的四川 和吴士宏毅然 （ 中国 ） 离开微软 有限公司而加入广东 )*+ 集团， 再次引起国人 “ 经济人 ” “社 的深思： 随着社会的不断发展， 人们逐渐开始由 向 “文化人 ” 会人 ” 、 的角色转变。 无论是当局者还是旁观者， 随着经 济的开放， 人们从单纯追求物质待遇和享受过渡到追求精神满 足与自我实现， 而这种自我实现与精神满足体现在能否直接参 与或者多大程度上参与企业的管理。 因为， 在企业管理中， 管理 者的知识、 经验及观念往往影响着职工的知觉、 思维与态度， 进 而改变他们的行为。 特别是管理者为适应发展的需要， 必须进行
( 上 接 第 #* 页 ) +,- 系 统 的 实 施 成 本 通 常包括： 硬件费用、 软件使用许可费用和 软件培训费用、 实施咨询费用及维护费用 等。 根据国外 +,- 系统实施的成功经验 . 一般实施咨询费用是软件使用许可费用 的 &" * / 0 倍。 在实施过程中， 如何合理分 配实施费用， 结合项目进度和时间安排， 将实施成本控制在计划之内， 是每一家实 施 +,- 系 统 的 企 业 需 要 认 真 对 待 的 问 题。 不少企业由于不能按照项目时间进度 计划开展实施， 造成时间的延误和实施成 本上升， 使最终系统上线也不能符合时间 和预算的要求， 客观上造成实施的不成 功。 12 实施质量的控制和实施结果的评 价。 除了需要对 +,- 项目实施进行时间 和成本的控制外， 对实施的质量和最终实 施的结果也需要做出评价。 不少企业在实 施之初就没有制定实施的目标， 在实施过 程中未能随时控制实施质量， 在实施完成 时不知道如何进行实施成败的评估， 造成 “ 为上系统而上系统 ” “ 系统上线就算成 、 功” 的现象， 这给企业的长远发展埋下了 危险的种子。 三、 企业管理模式转换的风险 不是单纯的 +,- 是 一 种 管 理 系 统 ， 其核心思想中以计算机为工具， 34 技术，