有效沟通与高效团队建设
有效沟通与高效团队建设
• 有效沟通与协调 • 高绩效团队的塑造
IQ
智 商
情商EQ
有效沟通与协调
• 一．沟通与协调的重要性 • 二．积极倾听
一、沟通与协调 重要性
• 一个组织仅有良好的愿望和热情是不够 的，组织的沟通与协作是必不可少的。
• 如果你不是一个有效的沟通者，那你也 不可能成为一名杰出的管理者。
• 5、人生是个舞台。这个时候，这个舞台 属于你，请不要浪费。
公开对抗、情绪化是 没有修养的表现。对抗与 情绪化是不灵活交流的结 果。
突发事件的小程序
• 同情心交流 • 承认工作不到位 • 对事不对人 • 妥协处理 • 局面失控，远离现场
同情心
• 亚当.斯密：利己是人的第一天性，同情 是人的第二天性，同情是人类所有道德 的基础。
人
才 类
表现特征
型
用人措施
本组织关 键职位中 符合该特 征的职员 名单
喜欢与他人比较
让他们负责一个完 整的项目，避免做
权 渴望控制别人及整个局势 协调性的工作
利 喜欢参加能够获胜的竞赛
主 导 型
不喜欢通过团队协作来完 成任务
害怕失败，并且不愿意承
尽量让他们参加工 作讨论，并参与决 策的制订
认错误
使他们有权利控制
3、冲突处理
• （1）“事实”冲突与处理 • （2）“价值观”冲突与处理
沟通绝不是劝戒！由于人
与人之间的经历不同、看问题 角度不同以及性格上差异，劝 戒式的沟通往往是“鸡同鸭讲”。
组织要素
正职 副职 中层 员工
职能特征 总揽全局 独当一面 承上启下 岗位奉献
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产生分歧或冲突往往不是由 于争论者看到了不同的东西，而是 由于他们强调了不同的东西。
• 形成期（磨合期） • 风暴期（激荡期） • 规范期 • 高绩效期
团队精神与团队建设
• 一、形成期
– 共同愿景 – 人员构成
• 二、激荡期
– 相互信任 – 冲突处理
• 三、规范期
• 制度化 • 程序化
• 四、高绩效期
• 敬业精神 • 团队创新
一、团队形成期
• 1、共同愿景 • 2、人员构成
一、共同愿景 （shared vision)
组织中的两个70%
第一个70%，是指组织的管理者， 实际上70%的时间用在沟通上；
第二个70％，是指组织中70% 的问题是由于沟通障碍引起的。
无论多么伟大的思想，如 果不传递给其他人并被其他人 理解，都是无意义的。
二、积极倾听
• 你的意思是说；重复一次别人的话；站 在别人的角度。
• 倾听是世界上最难的一件事情，因为我 们老是以自己来衡量世界。
• 两种可能： • 一种是人们意识到妥协后能够带来更大
利益而妥协；
• 一种是人们发现妥协能够减少利益损失 而妥协。
• 人们更容易发现的非常可能的是后者： • 因为危险比利益更显眼，毕竟安全是利
益的前提。
“和”是事物存在与发展的条件
• 1、关系决定事物 • 2、“共存”（co-existence）是“存在”
组 织 贡 献
稀缺度
对待不同人才的策略
• 核心人才： • 通用人才： • 辅助人才+独特人才：
员工评价三要素
评价个性、性格主要解决工作适应性 与稳定性的问题
评价志向、兴趣主要解决工作主动性、 积极性的问题
评价能力主要解决工作绩效问题
二 团队激荡期
• 1、相互信任 • 2、互相尊重 • 3、宽容他人 • 4、恰当妥协 • 5、冲突处理
纯洁固然美好，但是它对世 界丰富性和复杂性的敌视，它天 然的非黑即白的世界观，本身就 为专制提供了最好的精神土壤。
慢慢习惯并学会了“只需分 享、无须认同”的包容式沟通， 对于曾经专制（absolutism）的 中国社会而言，是一个了不起 的进步！
自由，就是对何谓正确不那 么确定的精神；专制就是认为自 己绝不会错的想法。
简单地 说，只有当意见出现冲突，思 想才出现。
说理不是为了求取一致，而 是求取多样性之间的相互理解。
就沟通的角度而言，我们尽 量不要费尽心机去寻找那种“共同” 的东西，而是要在包容中寻求那 种“共通”的可能。
存在着两种类型的无知：粗浅的无 知存在于知识之前；博学的无知存在于 知识之后。
只有愚蠢的人才轻视别人， 而他们轻视别人，一半出于无知， 一半出于还不了解自己无知。
知道自己“有限”
• 这是一个聪明的孩子，他知道自己的有限， 而更重要的，他也明白别人比自己强。
• 凡事不只靠自己的力量，学会适时地依靠他 人，既是一种谦卑，更是一种聪明。
• 尽管人们习惯于独赢的成就感，但是这个世 界上比你聪明的人有的是，与其冒着失败的 风险去追求独赢，不如与他人一起分享胜利。
团队的四个发展阶段
3 秒钟节奏
• 不仅如此，我们的许多基本生理活动， 如一次深呼吸，以及神经系统的某些功 能运行，持续时间也是 3 秒。
• 心理学家很早就猜测：3 秒钟间隔也许是 人类感知生命的一个基本单位。
• 这个猜测简称为“ 3 秒钟定则”。
3 秒钟节奏
• 有神经生物学家认为，这恰到好处的3秒 钟，使我们既能够适时地对外界的威胁 作出反应，又能够比较从容地生活。
• 资源开发者 • 检验和评估者 • 团队合作者 • 任务完成者
团队中最重要的东西是知人善任。 人力资源部的一个值得注意的问题就 是试图用绩效考核和薪酬标准改变人 性，而人性实际上是很难改变或者说 根本就改变不了的。
人力资源 使用人力 绩效考核 侧重过去 关注缺点
人才资本
（3）合理搭配
• 一山不容二虎？！ • 既生瑜，何生亮？
沟通在一定程度上就是一 种感知。
组织强大竞争力的根源，不在于其 员工个人能力的卓越，而在于其员工整 体“团队合力”的强大，其中起关键作 用的，是那种弥漫于其中的无处不在的 “团队精神”。
----摘自《团队精神》
企业竞争的层次
产品竞争
品牌竞争
人力资源竞争
质价服 量格务 水水水 平平平
市广文 场告化 策策策 略略略
自 100 己 目 竞争 标 的 实 现
合作 妥协
回避 0
接纳 100 他人目标的实现
• 不善于妥协的人，就不善于谋求事业的 成功
• 不善于妥协的人，就不善于谋取生活的 幸福
• 不善于妥协的人在工作中互相较劲，两 败俱伤，
• 团结和谐的工作是以妥协为原则的，来 调节矛盾，使大家保持协调的。
妥协如何在冲突的背景下产生？
对信任的最后几句真言
许多人认为，要赢得他人的忠诚与 信任，最好的办法是给其恩惠。其实， 这是对人性的误解，在现实中真正对你 忠诚和信任的，都是曾经给过你恩惠的 人。
这世上不是被爱得愈多的人， 愈懂得回报爱。反而是爱得愈多 的人，愈会加深地去爱。
冲突的原因
• （1）价值观的冲突; • （2）利益的冲突; • （3）对有限资源的争夺； • （4）相互分歧的目标； • （5）信息不对称； • （6）职责划分的不清； • 等等
3、宽容他人
• 生活的意义在于差异性，而不在于同质 化
• 看别人不顺眼，首先是自己修养不够 • 你的胸襟有多大，你的影响力就有多大
“我不同意你说的每一个字，但 我誓死捍卫你说话的权利。”（伏尔 泰）
尊重对方作为一个人的说话权利， 是一种对人的尊严的尊重。
要让所有人敢于代表自己的利益 说话，同时也应对不同的意见持宽容 的态度。
1、相互信任
• 信任的重要性
–相互信任是有效团队的显著特征
• 信任，是减低社会复杂度的一种机制。
生活遵守牛顿定律
• 你对他怎样，他就对你怎样 • 与人方便，与已方便 • 山不转水转，水不转人转 • 责人之心责已，恕已之心恕人
如果你把别人看作魔鬼， 你生活在地狱里
如果你把别人看作天使， 你生活在天堂里
– 人类的道德分为两大类，一种叫做公正、正 义；另外就是仁慈。
• 孟子：侧隐之心人之端也
– 对别人的同情心，是人的道德的开端
把握如何道歉的要点
• 态度诚恳 语言慢速 • 具有同情心的表达 • 不重复错误过程 • 承认工作不到位与承担责任的限度 • 可以做些解释多说改正和补救 • 适可而止
（existence）的先决条件 • 3、和谐（妥协）与互惠使每个人的利益
都获得改善
3 秒钟节奏
• 在田径赛场上，从发出“预备”令到开 始的时间间隔大约是 3 秒钟；
• 交通信号灯由黄变红有 3 秒钟间歇，这 样可使驾车者能从容刹车；
• 莫扎特、贝多芬的音乐也都遵循 3 秒钟 的节奏，所以听起来悦耳……
沟通是一个过程
沟通噪音
沟通环境
信
沟
信
息
通
息
编
渠
解
码
道
码
反馈
客户服务员A
客户服务员B
大学毕业 5年工作经验
专家自居 自我为中心 内向
行为 知识、技能
社会形象 自我形象 个性、品质
大学毕业 5年工作经验
服务提供者 帮助他人 外向
成就动机
内驱力、社会动机
影响动机
交流的目的是让对方明白 你的意思，交流的意义来自 于对方的回应。
他们自身的ห้องสมุดไป่ตู้作
基于成就需要理论的用人方案对照表
人
才 类
表现特征
型
用人措施
让他们在团队中进
友 喜欢与他人交流
行工作
谊 主
渴望被别人喜欢
尽量对他们的工作
希望能参加一个小团体 进行表扬和认可
导 喜欢参加大型的社会活
型动
让他们做协调性的
工作
本组织关 键职位中 符合该特 征的职员 名单
