第一讲明争暗斗（上）前言中国人力资源最大的浪费并不是很多人认为的能力没有得到发挥，而是面对同样问题，大家分开去探索原因，去总结结果。

同样的问题，每个企业都在探索，这就是最大的浪费。

尽管各个行业的公司数不胜数，但存在的问题几乎都是一样的，问题的表象和产生的根源以及解决之道的大道理都是一样的。

那为什么在不同企业中会有不同的效果呢？最关键的是行为方式不一样，比如人浮于事，很多企业都有这种现象。

面对同样的问题，财务部门在思考，销售部门在思考，人力资源部门也在思考，这是完全没必要的，这就是最大的浪费。

我们抽样调查了不同行业的219家企业，得到73个问题，最后提炼出10个。

◆第一个明争暗斗◆第二个打工心态◆第三个各自为政◆第四个相互推诿◆第五个新老难融◆第六个骨干难留◆第七个假公济私◆第八个集体跳槽◆第九个不再进取◆第十个我要加薪一、明争暗斗的具体表象1.明争暗斗的冲突表象——帮派表1-1 帮派表现和存在的问题表1-2 帮派解决之道与行为方式2.明争暗斗的具体表象－部门表1-3 各部门的要求及之间存在的问题表1-4 部门解决之道与行为方式3.明争暗斗的具体表象——多头图1-1 多头表现漫画图表1-5 多头的解决之道及行为方式第二讲明争暗斗（下）二、明争暗斗的产生根源表1-6 明争暗斗的产生根源汇总表三、明争暗斗的改善方法1.明争暗斗的改善方法——职权法释义：当内部发生冲突时，管理者运用职权对冲突双方进行裁决或协调，从而改善冲突。

事例：图2-12.明争暗斗的改善方法——隔离法释义：当甲需要乙配合时（无论何种动机），甲找到自己的上司，由上司找乙的上司协调，乙的上司再找乙。

事例：图2-23.明争暗斗的改善方法——缓冲法释义：在容易发生冲突又不得不相互依赖的双方之间设置一定的缓冲空间，减少单方对资源的控制。

事例：图2-34.明争暗斗的改善方法——拖延法释义：若双方的冲突并不十分严重，且是基于认识的冲突,对工作没有太大影响，则用拖延法，随着时间的推移和环境的变化，冲突可能自动消失。

事例：5.改善方法的重点讲解－合作法释义：给冲突双方更高的共同目标，必须最大限度地合作才能达成利益最大化，以此改善冲突。

事例：第三讲打工心态一、打工心态的具体表象计划：根据自己的擅长而非组织的需要来做或干脆不做；组织：不主动组织资源，喜欢向上请求资源或等待被使用；领导：领导象征地位和利益而不是责任，不愿意培养部属；控制：不愿检验和被检验，不愿被控制却喜欢控制；协调：横向协调极弱，只等上级发话，单边主义严重；执行：不理解的不执行、无利益的不执行，自由主义；团队：能维持无利益冲突的人际，却不是共同目标的团队；权力：只为体现个人意志，而不是达成责任和目标的资源；结局：天塌下来有老板顶着，实在不行就三十六计走为上计。

二、打工心态的产生根源打工心态的产生有历史原因、当代原因，有员工的个人原因，也有组织上的客观外在原因。

因为中国有三千多年的农业文明，所以打工心态不容易形成一个整体，而且中国人在历史上很难体现主人意志，“率土之滨，莫非王臣”就是一个体现，释义为是君王的事，与我有何关系。

另外，也有员工个人原因，各自打扫门前雪，《增广贤文》中有传统理论来教导大家，“逢人且说三分话、未可全抛一片心，”从小受的教育就是这样，事不关己、高高挂起。

还有一些客观原因，外部机会太多，随时都可以离开。

图3-1 打工心态产生根源的分析图三、打工心态的改善方法尽可能满足员工不同阶段的利益，赋予员工们一定的权利，如果越没有权利，越就容易造成打工心态，在可控的前提下，满足员工的“利”，包括员工的能力提升、经济提升、名利提升和平稳的工作环境，赋予他们一定的权力，履行职责、达成绩效，英国有句名言“若想你的仆人忠实于主人，就让他说了算。

”要想提升能力，就给于他们培训的机会。

图3-2 打工心态的改善方法分析图四、改善方法的重点讲解表3-1 授权不当的具体表象第四讲各自为政一、各自为政的具体表象各自为政指各按自己的主张办事，不互相配合。

比喻不考虑全局，各搞一套。

【案例】销售经理：赶紧！我要借差旅费，广西客户的产品出了安全问题！财务经理：你上次的借支至今未还，财务政策是前款不清后款不借！……工程经理：我面试过了，他有同行经验，请人力部办入职手续！人力资源经理：不行！他的学历不符合要求，况且老板说过XX省的不要！……生产经理：这怎么不能出货？一点点瑕疵根本就看不出来！质量经理：不能出！我们是根据质量标准来检验和判断的！……客户经理：客户急着要货，赶紧派部专车送过去吧！行政经理：不行！这样成本太高，不符合我们的装车要求！表4-1 各自为政的具体表象二、各自为政的产生根源1.文化背景农业文明而非是海洋文明，人与天感应而非人与人相应；没有共和，只有“三纲”，受不了了就用暴力翻身作主；唯一能表达个人意志的就是当头，那怕是鸡头；鸡犬相闻，老死不相往来；达则兼济天下，穷则独善其身。

2.企业机制没有上帝也没有灵魂：愿景与战略,意识缺乏高度统一；考核与奖罚主要跟个人关联，甚至不求有功但求无过；宁可纵向小而全，不可横向大而专；有宗族无民族；领导喜欢接受纵向报告，未形成横向沟通协商的氛围。

3.个人心理英雄主义，生怕被埋没；只给老板看，别人看见没用；贡献是我做的，凭什么他也得好处？宁可大家都没有；明哲保身，我没错就行。

如果大家都错，法不责众；现世主义，多做不见得有好处，做错了就我个人该死。

三、各自为政的改善方法表4-2 各自为政的改善方法汇总表第五讲相互推诿（上）一、相互推诿的具体表象1.事后推诿之一：为什么不能交货？总经理：客户已经投诉到我这啦！3个月了，为什么还不能交货？计划部：我们已经排好了计划，生产部做不出来我们也没办法呀！生产部：不是做不出来，采购部来料不及时，巧妇难为无米之炊呀！采购部：不是采购不及时，财务部不付款，根本拿不到原材料呀！财务部：不是不付款，货款都没回笼，拿什么去支付呀！销售部：不是货款不能回笼，我们的质量确实有问题，客户拒付呀！品管部：原材料就不合格，我说过不能用，这不，真出问题了吧？采购部：我们的价格低，又经常拖欠货款，一分钱一分货呀！总经理：……2.事后推诿之二：客户为什么会退货？总经理：客户为什么会退货30%？销售部，你说说！销售部：明摆嘛……还用说？当然是质量问题啦，老总！生产部：可能吗？我们是通过品管部检验才出货的呀？品管部：你这是什么话？质量是制造出来的又不是检验出来的！再说我们是100%按技术部提供的方法和标准检验的呀！技术部：我们是100%按销售部提供的图纸与样品设计的，而且最终得到销售部的认可了呀！销售部：不是销售部认可的，是客户认可的呀！总经理：……3.事前推诿之一：绩效考核怎么还没推行？印老板：都三月了！你应聘时不是说两个月就可以推行绩效考核的？游经理：是呀，指标是要层层分解的，公司战略与年度目标没出来呀印老板：都三月了！战略与年度目标不是给你了，怎么还没推行？游经理：我们职能职责不清晰呀，干什么事都不清晰怎么考呀？印老板：都三月了！岗位说明书不是已经讨论几次都说清晰了？游经理：职责是清晰了，可我们的历史数据太缺乏了，不好定指标呀印老板：都三月了！数据不都是有了吗？没有的也可以先假设呀？游经理：数据是有了，但大家有点抵触考核，我先培训他们的观念。

赵文员：都三月了！……4.事前推诿之二：需要购买炭粉赵文员：经理，炭粉不足，复印质量不好，老总都骂过，买点吧？行政部：当然要买啊，你直接对采购部讲一下吧，这么点小事。

采购部：买吧，没问题，这是行政费用，你直接向财务借款出来吧！财务部：借款？这个季度的行政费用已经超出预算，要老总批才行。

钱秘书：总经理要到下个月才从国外回来，如果急你就找副总看看。

孙副总：超过预算了我不能批，你看看财务部能否先借支计入下季。

财务部：这不符合预算控制，你看看采购部能否让外面先送货？采购部：人家不肯！都是现款现货的。

你自己看有没有其它办法？赵文员：……二、相互推诿的产生根源1.来自员工缺乏责任感：天生的懒贪痞坏或早期教育不良；被公司环境感染，因为大家都打太极，谁接招谁倒霉。

角色认知不足：死认职责范围，孰不知职责是点而人是面、是体；只有人才能将点连起来，形成整体。

2.来自领导过于严厉的处罚：不是追究改善的责任而是追究失败的责任；多做多错少做少错，不讲贡献多而讲过失少。

任务指派错误：职责不清，今天张三做明天李四做；本该自己做的却派下去；部属错了，和上司一起来骂。

3.来自制度责任界定不清：职责模糊、交叉、空白；等待上级的指令才能做；权责体系有漏洞：责任大却无权，权力大却不负责；权力掌握在最高层，却经常出尔反尔、朝令夕改。

第六讲相互推诿（下）三、相互推诿的改善方法1.培养责任感管理者要敢于承担责任：从自己背包开始；规定先找内因；放下面子。

培养员工责任心：少听为什么没做好，多听紧急对策与永久对策。

建立连带责任：奖励团队、处罚上司、自我认罚。

明确团队的共同目标：推无可推、推无益受无损（要损一起损）。

2.提高执行力明确责任者的主次：领导者、管理者、直接责任者、参与者、支持者。

下达有效命令：目标明确、正式发布、资源准备、各就各位。

过程监控：计划表－进度表－预算表，监控到位则少犯错，消灭推诿。

自我克服困难：万事不易，等、靠只能作为你失败的最好推诿。

3.规范责权利流程梳理：以终为始，尽量借助软件。

职责划分：基于流程，重在横向的输入与输出。

相应权限：根据目标、绩效、流程来赋予权限。

加强协调：业务类必须自我横向协调；权力类方可请求上级。

四、改善方法的重点讲解新员工的业绩一般不是很明显，但他们经常会出现一些行为上不吻合公司的文化和公司价值观的现象，比如上班不打领带、在公司吃东西等等，虽然这些都是小事情，和业绩没有关系，但是这些行为如果不及时指出纠正，以后就会出问题。

如果督导无效，该处罚要处罚，不要放弃处罚的权力，到目前为止，全世界的任何组织无为就不治。

没有说无为能治的，那是一个永远追求但永远不可达到的境界。

图6-1 如何督导部属提升业绩之关联图以下这六步是每一个环节里都必须要遵守的。

表6-1 五个阶段均需以上类似的六步第七讲新老难融（上）一、新老难融的具体表象老员工甲：以前就一个业务部，如今却搞出销售部、市场部、售后部。

老员工乙：是呀，有必要吗？硬让客户提月销售计划，可能吗？……老员工丙：我们做了五年，凭什么他一来就当副总成为我们的头？老员工丁：是呀，他既然工资那么高，就让他一个人去干好了。

……新员工甲：操作标准书都没有，我真不知道他们以前是怎么生产的！新员工乙：是呀，进货多少居然是采购部说了算，计划部干什么的？……新员工丙：必须把销售费用与销售量关联起来，以前成本太高了。

新员工丁：是，而且AM广告公司必须换掉，那个设计师根本不能胜任。