文化模式的行为
高素质的员工队伍，并积极肯干
知识交流
• 客户和客户需求方面 • 为一线员工提供必要信息，以满足客户需求 • 信息由客户反馈到研发机构的流程 • 技能和知识在公司内部部门之间的分享
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团结一致的氛围
• 协同员工价值观合行为的人力资 源体系，吸引、留住关键人才
• 员工满意程度 • 文化
联想的关键能力
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简易策略模式：三种核心价值准则
产品领先型 最佳的技术/性能
Treacey & Wiersema, 1993
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高效营运型 最佳的全面成本
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客户亲密型 最佳的全面方案
价值理念和内含客户价值
高效营运型
客户亲密型 产品领先型
价值的主要源泉
产品
关系
品牌
价格、质量、时间、 可选性 以优势价格实现质量 及可选性
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向建议的过渡结构转化：提示
建议变化
设立战略规划组
• 由一名执行副总裁领导 • 角色：总体战略规划、战略投资 (并
购、分立)；风险管理；资本运用…即 对联想电脑公司的多角化投资进行战 略管理
设立生产和供货组 • 由一名执行副总裁领导 • 角色 — 管理定单和交货流程 — 为各产品单位提供承包服务
• 以独立实体的方式运营，建立对内 部客户服务的思维模式
向建议的过渡结构转化：提示
建议变化
设立客户操作组 • 角色：在三个客户区划中设立销售和 服务体系 —个体消费者 —中小企业 —科研院所 • 地区负责人向执行副总裁汇报
提示
• 决策权从市场和销售中心下放到产 品和服务业务单位
• 市场营销起顾问职能 • 人事权从现有的中心职能转化为经
执行工作程序
位？各单位之间的关系是什么
？如何对组织结构进行管理和
职位
控制？
设置
职位结构 个人业绩和责 个人的角色和职 由下至上 任务如何被集合成职位？需要
任
责
什么技能和胜任能力？个人的
职责是什么？
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结构设计方案总览
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结构设计 职位设置 员工招募
业务战略 人员战略 新组织结构
做 展示 交付
将职位定义为: 变化不大 可变 易变 (在并购中）
— 职责模糊不清 • 片面强调“联想模式”的重要性，但
— 灵活性和协调性也是至关重要的 指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备
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现状
主要问题有 • 要求经理参与协调的程度高，由此延缓了决策和行动的速度 • 角色、职责模糊不清 • 等级差别显著
— 管理成本增加 — 协调滞缓 • 奖励制度衍生出来的头衔体系 — 提拔非管理人员到管理职位上
独到之处
• 比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够 提供独具特色的产品和服务
• 卓越的客户管理体系
内部流程
为实现目标，我 们必须在哪些方 面胜人一筹？
创造长期价值
增加客户价值
• 开发IT和信息服务业务 • 新产品开发：服务器、手持
设备、集中技术
• 合资企业/合作伙伴/战略联盟
• IT解决方案以便于消费者上网 • 完整的IT解决方案，以建立企业
顾问 服务组 角色：提供战略 咨询：人力资源 、MIS、研发、品 牌、渠道 市场、财务、 优化程序和 知识管理
行政后勤 服务组 角色：为业务提 供行政支持
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PC部
生产 和 供货渠道 角色：管理定单 和交货程序
QDI 笔记本电脑
服务器 外接设备 手持设备
客户运作
角色：在三个客户区 划中设立销售 和服务体系： • 个体消费者 • 中小企业 • 大客户
营、顾问单位职能 • 经营单位及地区协调
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设立独立经营单位的重要性
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设立独立经营单位的重要性
将重要角色归类、分组
明确责任和职责 • 降低协调的需要
提倡为内部客户服务的思维方式 • 协同工作以实现共同的大联想目标
认可不同的业务处于不同的发展阶段…以及每种业务所内含的 价值
• 战略模式 • 确认KPI • 文化和管理体制 • 组织结构设计原则
什么样的员工? (胜任能力) 什么样的标准? (选拔要求) 什么样的方法? (选拔方法)
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组织结构设计原则 - 第一层次
用概括的陈述来解释公司发展方向：业务或职能如何决定能源 和资源配置 指导高层次结构设计方案 考虑： • 明确公司的业务和职能应向客户展示的特点？ • 明确市场成功的要素？ • 我们的关键竞争优势是什么？ • 理想的员工应具备什么特征？
出口 销售
= 副总裁 地区
您们希望的结果
扁平结构组织结构 • 压缩层级 事业发展新观念 • 提拔并不意味着当经理
因此
公司的反应能力大大增强 • 更清晰明确的角色和职责 • 决策和协调能力迅速提高 员工积极性大大改善
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同试点部门合作 (1): 设计结构方案
• 该部门为联想带来了哪些企业关键能力？ • 部门的主要职责是什么？
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核心流程
• 关键活动是什么？ • 关键的关系有哪些？ • 关键的产出是什么？
结构设计: 基本事实
组织战略决定组织结构 结构的设计不单单是定义“组织结构图中的格子” 艺术性与科学性相结合… 各项机构的设置大都与人员相关 人力资源部的主要职能将不再如其所想象般对结构设计方案产 生主要影响…
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一项好的结构设计应:
软件 IT服务 信息服务
九大产品和服务部门向战略规划组 汇报，全面负责程序运作
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向建议的过渡结构转化：提示
建议变化
建立九大独立经营单位
• 每一个单位都由总经理领导，全面负 责单位事务
提示
• 将权力从总部下放到经营单位负责 人
• 由公司统一管理产品和服务业务 • 每个部门都有特定的客户价值理念
…因此拥有不同的关键能力体系… 即意味着需要不同风格的组织结构 和管理体制
优异的营运方式 • 杠杆作用 • 利用标准、有效的操作流程 • 管理生产能力：保证足够和持续的产量 • 与供应商和分销商之间建立良好、密切的关系
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联想的关键能力(3)
确定和限定潜在的商业机会, 通过 • 合作伙伴 • 并购和快速融合 • 组成联盟
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联想的关键能力(4)
确定市场的变化和客户的需要，并快速作出反应；致力于建立长期的 合作关系 • 中国的三个主要客户群体 (有选择地参与国际市场) • 主要分销渠道
提示
• 业务单位的负责人向战略规划 组的执行副总裁汇报
• 实现规模经济效益 • 实施跨业务部门的标准、高效
的营运流程 • 以独立实体的方式运营，建立
对内部客户服务的思维模式
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向建议的过渡结构转化：提示
建议变化
设立顾问服务组
• 由一名执行副总裁领导 • 角色：提供战略咨询：人力资源、
MIS、财务、知识管理、管理和流程 优化、市场和研发
•管理控制
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职位和结构设计是相互关联的， 但着眼于不同的层次
目标
益处
方向
主要问题
层级结构
有效的管理和 企业的部门是易 由上至下 如何权衡中央控制和部门自主
控制
于管理的单位
权？
结构 设计
经营结构 市场成功
将人员组合成较 由外及内 按照什么经营方向对人员进行
大的经营单位
组织？
工作结构
流程与业绩
组织人员，以便 由下至上 如何将各种职位集合成工作单
战略目标
组织结构
• 该部门结构是否同联想 的组织结构相协调？
• 该结构是否体现了部门 关键能力所要求的中枢 职责？
联想电脑公司 企业关键能力
评价指标和职责
• 给定部门战略目标，其关 键KPI是什么？
• 这些KPI是否充分反映了该 部门为联想带来价值的主 要途径？
角色和胜任能力
• 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ • 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？
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第一层次原则
战略规划 关键能力 建议的过渡组织结构…和基本原理
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确定第一层次设计原则
工具 - 均衡记分卡 • 通过对战略要素的分析，从而确定
— 联想电脑公司在客户心目中的形象怎样 — 公司内部必须在哪些方面胜人一筹，才能为客户和股东
创造价值合利润 • 确认战略实施的关键衡量标准
— 股东眼中的公司形象 — 客户眼中的公司形象 — 联想电脑公司的哪些内部流程必须胜人一筹 — 为实现目标，联想必须不断加强哪些方面的能力
— 双赢关系有助于 – 收集和共享客户信息 – 有效的应收帐款和存货管理
• 销售人员应真正了解他们所服务的客户和他们所销售的产品
• 销售和市场活动应有效并有力地收集和共享客户信息
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联想的关键能力(5)
新产品/服务的开发和商业化 • 建立新业务 • 促进核心业务的增长
— 新的特征 — 利用集中优势 — 促进网上访问 — 对其他业务的杠杆作用
部门组织结构设计 - 确认原则
工具、程序、想法
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1
今日议程
项目的原驱动力是什么？ • 业务发展需要 机构设置 • 若干见解、建议 明确联想的关键能力 • 向新组织结构的转变: 建议的第一步 弱化中央集权 • 制定机构设置的框架 • 制定改善劳资关系的框架
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1-8 9-15 10-30 31-36
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联想电脑公司均衡记分卡 - 思考的起点
财务状况
股东眼中的 联想？
客户价值 理念
客户眼中的 联想？