长久稳定的员工忠诚
忠诚从何而来，靠培养、靠摆平利益、员工持股、管理的深化
谢谢大家！


经理聪明起点：管理无模式
管理必须对应：对象 环境 学习的准确性 对应性 研究与自己情况相似的前人经验 管理没有定律，具体问题具体分析
“有所为，必有所不为”


企业的能力是有限的
管理人员素质的局限性 企业文化的局限性 工作推进的阶段性


企业的承受力是有限的
局部改革要虑及企业全局的影响 改革与正常运营的冲突（黎明前的黑暗） 正确看待前进中的问题，人类是在矛盾中进步


宗教虔诚的企业文化
能为企业的经营理念放弃眼前利益，真诚为客户服务 企业是股东、员工、客户、经销商的“利益共同体”


非常敏感的市场反应
与环境和谐相处，调整与政治、经济、技术和战争背景的制宜


近乎保守的财政风格
现金流量—血液畅通 产业结构—骨架合理 健康运作—业务外包


相对宽容的管理体制
注重内部环境建设 宏观调控趋势 扶植新增长点

由老板、管理者、全体员工的心理状态构成的 “企业心理历程”：从谦虚谨慎到自满自足对待客户、对待市场、对
待自己、对待成绩、危机感和自豪感。（店大欺客，益民厂）

由内部组织关系、运作程序、群体行为构成的 “企业组织环境”：从精炼高效到失去目标 组织结构的膨胀 流程的延
长 （扁平化管理、BPR） “三个印章”
1、恪守自己的核心优势
找到核心优势 发展核心优势 弥补主要劣势 有所发展 必有所放 弃 避免“大而全小而全”
2、控制企业的成长速度
做大不如做好、做强、做专；做大的前提是做好1 低水平扩展的风险 不能总是捕捉机会 市场份额——市场利润份额 控制行业规则 行业霸主——行业领袖（标准、品牌、技术、产品）
3、加强企业的文化建设
3、要不断强化企业的信息管理能力
手段：简报 管理软件 范围：地区 全国 世界 途径：专家咨询（摆脱创业者的个人崇拜） 学习型组织
三次创业：活力 可持续的发展
立足于竞争的危机感 市场敏感性 员工持续稳定的积极性 主管的创业意识 新观念吸纳与传统观念 和利益既得者的挑战

长寿企业的共同特征


企业生命周期的几个阶段

1、一次创业：存活 原始资本积累 2、二次创业：发展 规模效益的形成 3、三次创业：活力 可持续的发展
比较：
一次创业
超额利润
什么赚钱干什么， 无知即无畏
二次创业
平均利润 怎么干赚钱：
成本—质量——特色——服务
资金积累 产品选择 空间创造
钻政策空子、贿赂 官员、不讲市场道 德

由企业老板定调、经全体员工达成共识构成“企 业文化氛围”：从健康积极到病态消极 创业者—职业经理人 企业文化
基因的演化 创业者特点：①热情、忠诚度、敬业、蛮干；②文化水平、观念问题；③用热忱和感 情来管理公司——拉美化管理：打天下，管天下，失败居多；“激情燃烧的岁月”已 经过去④往往代表着股东或者亲戚朋友；案例：陈永贵 职业经理人：专业、规范；用制度和规则来理性的管理公司 职业经理人与创业者的冲突实际是——文化的冲突，这是制约公司发展的关键 不敢接受新的观点,惯用于过去的思维 猴子与香焦


集中精力打歼灭战
集中资源、能力、做最可能取胜的事
企业作为经济组织是有生命的


企业生命过程与人相同:诞生 发展 衰退 倒闭
日本欧洲企业平均寿命: 典型跨国公司平均寿命: 华人企业平均寿命: 德国西门子公司寿命: 美国杜邦公司寿命: 日本驻友公司寿命: 中国民营企业平均寿命: 13年 50年 17年 150年 200年 400年 ?


必须关注的管理科学性
因然 本然 实然 ‘想好了你再做’哲学对技术的制约 THE FIRST RIGHT 租房、赠房、私车公助
适用的才是最好的


管理技术没有绝对的先进
抓管理的目的是解决问题，不是追时髦 管理技术实施需要环境条件的支持 如：以人为本、员工持股、扁平化管理、360度考核

有规则 成熟的管理模式 管理的最高境界:取消管理者 管理者跳出圈外,员工自己管理自己 兵法的最高境界:不战而胜 如:共产主义
几个需要达成共识的观念

“注意：企业是个整体” “适用的才是最好的” “有所为，必有所不为”
“注意：企业是个整体”

不容忽视的管理均衡性
经营的均衡性：收益力、安定力、经营力、成长力、生产力 诊断必须分析整体组织活动与经济效益 局部改革要虑及企业全局的影响和震荡 抓住主要矛盾，避免矩正式管理，财务改革、人事改革、品质改革……
守法、企业形象、内部挖潜、 规范竞争、讲市场道德
员工控制
情感纽带（妇
人之仁、小鸡和老鹰的传 递链
利益纽带
）
情感纽带控制的弊端
第一阶段 第二阶段
这些领导在玩什 么鬼东西？？？
企业生存的环境
超额利润？平均利润？
没有规模就难以闯关二次创
业 来一口目前处于什么状况？ —— 二次创业
企业二次创业面临的矛盾：发展
同化力 凝聚力 战斗力
企业二次创业面临的矛盾：竞争
1、要不断提醒自己发展可能招致更强的对手，不能 总是自己跟自己比
无形资产：品牌 经验 文化 学习能力
2、要不断提高企业的整体作战能力
领导班子的分工协作能力 职能部门的专业能力：领导者必须拥有比自己专业的手下来辅助自己，切忌 一 枝独秀 组织架构的合理与效率
机制管理
将能人的思想和管理经验提炼出来，形成制度、 程序 机制代替能人，机制管理，用系统管理 能人融入团队 优点：企业管理走入制度化、程序化、企业依赖 个人的能力减弱 缺点：能人和管理者地位减弱，得不到重视；企 业的运作靠自觉性 例如：OCCIDENT or ERP

自律管理



企业生命过程与人不同,企业寿命事在人为
人的生命不可逆转, 20%可过一次创业关 企业的生命事在人为, 4%可过二次创业关 福布斯统计：70年代世界500强目前只有15%还在


超越惯性思维 避成功之害
战胜自我 不为成功所累 不吃堑也长智 失败乃成功之母，成功为失败它爹（橘子）

企业的生命力主要取决于
企业生命周期各阶段 危机的解决方案
东莞市来一口食品有限公司
企管部 陈华兵
企业管理的作用范围
销售人员 经பைடு நூலகம்活动 市场
直 接
管理人员
管理活动
效率
间接
利润
专业人员
业务活动
产品
间 接
管理形态的演化：看见了什么？

管理形态所经历的四个阶段

强势管理 能人管理 机制管理 自律管理
强势管理阶段
特点 指令执行型（领导——员工） 管理者永远是对的，被管理者没发言权，无条件 服从 适宜创业之初的小规模或者家庭作坊型 优点：执行力强 信息沟通快 缺点：官僚主义 惟命是从 典型案例：海南马自达 尼克松访华
能人管理



以能人为核心 企业对个人的依耐性很强，集安危于一身 个人崇拜 个人魅力 优点：最大化展现和发挥能人的力量，管 理者受到重视 缺点：企业对个人（老板、人才）的依赖 太强，风险大 典型案例：CHINA and OCCIDENT (election)