格式，做完月结后进行验收工作。 8、 验收时填写验收报告，详细写清楚实施的具体模块、实施情
况和已完成状况。可在备注栏里注明特殊的需求或遗留问 题，并与客户说清楚项目正式转交给运维组（如有问题请联 系实施部，确保客户出现问题可联系到我们），同时要求客 户确认并盖章。 9、 实施人员在项目实施的阶段完成后，应填写相应阶段的阶段 证明报告，并由客户签字盖章确认。 10、 实施人员将客户确认后的阶段确认证明交给实施部。 11、 实施部及时同客户进行回访，确认实施阶段的完成及调查此 阶段的实施服务满意度。实施服务满意度将直接影响到该实 施阶段的最终业绩。（实施部根据阶段情况向客户发服务质 量调查表，然后同客户电话确认回复。调查内容：是否按计 划执行/是不是准时到达现场/服务态度/解决问题的能力及及 时性/项目是否存在问题等）。 12、 实施部要跟进项目实施阶段完成的时间期限，保证项目按照 前期制定的时间要求完成。 13、 项目终验后，实施人员填写项目交接记录单，交实施部经理 签字确认，并存档。 14、 项目终验后，实施部整理实施项目经理提交的项目所有文 档，然后进行存档保存。
的，在计算本期工作任务时，应该按照项目延期的程度扣除 不同的项目实施业绩金额，所扣款项作为实施部经费和平衡 项目实施奖金基金： .1 延期天数 < 预计应完成时间*20% 需扣除项目业绩的5% .2 延期天数 < 预计应完成时间*50% 需扣除项目业绩的15% .3 延期天数 > 预计应完成时间*50% 需扣除项目业绩的25% .4 超过实施主计划3个月以上，需扣除项目业绩的50% 9、 以下例外情况不作为项目延期处理: 4.1 由于二次开发验收延迟导致实施验收延迟的，由二次人员及 服务总监共同确认后；
效，月底技术总监终审，不按规定填写现场服务回执单，不 计工作量。 8、 不遵守工作时间，造成客户投诉，每次罚款50元。 9、 疑难问题不提交，造成客户投诉，每次罚款100元。 10、 违背职业道德，设置技术陷井或解决问题故意遗留，一经证 实，取消当月工资，重犯者将予除名；情节严重并造成公司 重大损失的，直接除名，扣除所有公司应支付给当事人的款 项，并保留法律诉讼的权利。 11、 每周向实施部经理提交服务费到期客户。 12、 运维人员与客户洽谈服务费金额与期间，并签定服务协议。 13、 运维人员根据协议，向客户崔收维护费。 14、 财务部每周向实施部提交维护费回款情况。 15、 经实施部经理确认后，按月对服务费按实际回款的%计提。 16、 其他实施部门代收的服务费，计入实施部门的业绩，对运维 人员提成。 17、 服务费提成业绩划分：每月直接按个人业绩的%发放， %作 为实施部经费和平衡奖金基金。
认、系统切换上线确认阶段、持续支持及项目验收阶段（含
文档移交及收回项目尾款），项目业绩对应比为15%、 20%、25%、20%、20%。 .3 ERP生产制造（含ERP财务业务一体化大项目）实施项目分 为6个阶段，即项目规划阶段、蓝图设计（含培训完成）确 认阶段、系统建设及方案确认、切换准备、系统切换上线确
4.2 由于客户原因导致实施验收延迟的，客户提供证明文件（书 面文件或电子邮件）后；
4.3 由于客户需求变更导致实施验收延迟的，客户提供证明文件 （书面文件或电子邮件）后；
4.4 其他确实不是实施部原因导致的实施验收延迟的，经实施部 经理确认后。 10、 如有特殊情况需要对项目实施进度控制计划进行修改或变
五、项目内实施部实施阶段控制及业绩管理
1、 工资按月考核发放、奖金按季度考核计算并发放，试用期员 工不参与奖金的计算。
2、 公司按项目实施费回款计提奖金，并由实施部经理根据实施 部门奖金发放制度进行分配。
3、 实施费收入主要来源于实施的项目，按每个项目合同总金额 的20%划拨实施费，合同金额低于报价的70%的项目，按报 价*70%*20%划拨实施费收入。
实施部管理规定及流程
一．实施部组织结构： 实施部经理
实施组 运维组
实施部经理：
实施组组长：
组员
运维组组长：
组员
一、项目售前规定及流程
1、客户经理在与客户联系好，并确定需要进行产品演示后，要及时通 知实施部经理，并由实施部经理安排顾问进行售前支持。《售前 支持表》பைடு நூலகம்
2、售前顾问要及时与客户经理沟通好，并准备好演示环境。 3、客户经理在合同签定后应及时将项目交接单交售前顾问填写相关内
15、 项目终验后，实施人员还必须跟进此项目3个月时间，以保证 项目的正常运行。
16、 实施部每人做一份实施简历，对大项目公司将简历给客户， 让客户自己选择实施人员。
17、 实施人员必须每天填写实施日志，一周上交一次。
四、运维管理规定及流程
1、 实施部每天安排一人在公司做电话和远程维护。 2、 每天整理前一工作日的维护资料，对疑难问题和未解决问题
认阶段、持续支持及项目验收阶段（含文档移交及收回项目
尾款），项目业绩对应比为10%、15%、20%、20%、 20%、15% 5、 实施奖金以实施费收入的10%计提（部门），以8%（个人） 并按回款、完成实施阶段的比例计算并发放给实施人员，2% 作为实施部经费和平衡项目实施奖金基金。 6、 对200000元以上的大项目，将组建实施团队，实行项目经理 负责制，业绩分配方式：项目经理为40%，实施人员为 60%，项目经理工作量大于实施人员，将按参与工作量进行 分配。 7、 如果提前完成实施验收（以实施主计划为准）并收回所有款 项的，则按给予项目总业绩0.5%的额外奖金。项目进行了变 更延期的，则不计提额外奖金。 8、 按项目实施进度计划，未能在指定时间完成实施阶段进度
收，并确认内实施部业绩。 5、 实施部确认项目的交付进度，并安排实施（开发）人员进入项
目进行交付。 6、 实施部将项目交付进度及业绩情况及时登记，进行项目阶段控
制及业绩管理。
三、实施管理规定及流程
1、 收到实施确认单交接后，由实施部经理分配单位到实施人 员。
2、 实施人员与客户取得联系并安排实施日期和实施计划。 3、 安装软件并针对客户需求进行实际业务的调研。 4、 建立账套并指导基础设置的录入。 5、 检查基础设置资料的可行性和正确性。 6、 指导和跟进正常业务数据的录入。 7、 客户正常运行1个月业务数据后，出报表并打印好凭证、账簿
更的，经申请确认后，下个周期的项目实施 业绩也按修 改或变更后的时间来进行确认。 11、 项目经理带领项目组成员按照进度完成项目的实施交付任 务，直至项目终验。 12、 实施费用由实施部经理控制并审核： 13、 实施部经费及平衡奖金基金计算方法：每月计算一次， 40%作为实施部经费，60%作为平衡奖金基金。 14、 平衡奖金基金分配方法：奖金总金额/当月的综合考核和 KPI总分数*个人考核分数。
提交讨论或上交集团。 3、 维护人员接完客户维护需求的电话后，需填写维护确认单。 4、 维护人员接单后，电话联系客户，确定上门服务时间。 5、 现场维护后，在客户处填写二联现场维护单，并由客户签字
确认。 6、 将留客户联交客户保存。另一联在下一工作日时上交审核。 7、 维护工作量在运维组复核后，交实施部经理审核后方可生
容。 4、按合同总金额的2%计算售前顾问的奖金。（）
二、项目实施交接规定及流程
1、 客户经理在项目合同签订完毕后，需填写《项目交接单》。 2、 客户经理必须详细、如实填写在实施（开发）工作中必须注意
的事项或事前对客户的承诺事项。 3、 项目交接单填写完毕，客户经理将交接单交由负责此项目的售
前顾问，由售前顾问在交接内容中的售前顾问填写一栏中填写 项目相关情况，并将交接单交至实施部。 4、 实施部在接到项目交接单后，由实施部经理签字确认项目接
4、 实施项目经理按实施阶段的完成情况，提供相应的阶段完成 档案给实施部，按照实施项目任务比来进行本期内的实施业 绩金额确认。
.1 ERP财务实施项目分为4个阶段，即项目规划阶段、蓝图设 计（含培训完成）确认阶段、持续支持即项目验收阶段、文
档移交及收回项目尾款阶段，项目业绩对应比为15%、 40%、30%、15%。 .2 ERP财务业务一体化实施项目分为5个阶段，即项目规划阶 段、蓝图设计（含培训完成）确认阶段、系统建设及方案确